Технология маркетинга персонала в современной организации

     Необходимо  учитывать и характер взаимосвязи  изменения объема производства и  численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

     Как показывает практика, изменение показателей  объема производства и численности  работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

     Обоснование роста производительности труда  на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле: 

     Чпл = Чб х Iq +(-) Э, 

где Чпл - среднесписочная плановая численность  работающих, чел.

     Э - общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности работающих, чел.

     Данный  метод расчета общей потребности  предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.

     Наиболее  распространенным являются следующие  основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

     - по трудоемкости работ,

     - по нормам выработки,

     - по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

     При планировании численности рабочих  определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции: 

     Чяв = Тр / (Тсм х Dn х S х Квн), 

где Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

     Тсм - продолжительность рабочей смены  или сменный фонд рабочего времени  одного рабочего, часов;

     S - число рабочих смен в сутках;

     Dn - число суток работы предприятия  в плановом периоде.

     Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены  два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу: 

     Чсп = Чяв х Ксп, 

где  Ксп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

     Ксп=Fn / f  ,

где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

      f - действительный фонд времени  работы одного рабочего (планируемое  число рабочих дней).

     Планирование  численности вспомогательных, выполняющих  работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

     Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

     Численность обслуживающего персонала может  быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др.

     Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и  ряда других факторов.  

     1.4.  Расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала

     Затраты на приобретение и использование  персонала делятся на внешние  и внутренние. Как первые, так  и вторые могут быть единовременными  и текущими.

     К внешним единовременным затратам относятся:

      - оплата договорных отношений с ВУЗом;

      - оплата услуг коммерческих структур по подбору и подготовке персонала и т. д.

     К внешним текущим относятся:

      - затраты на сбор и анализ информации в области маркетинга персонала;

      - затраты на рекламу;

      - представительские расходы;

      - командировки сотрудников маркетинговых служб и т. д. 

     К внутренним единовременным затратам относятся:

     - инвестиции, связанные с оборудованием новых рабочих мест и переоснащением существующих;

     - вложения средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т. д.

     Внутренние  текущие затраты - это расходы по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, расходы по оплате социальных потребностей и др.

     Расходы на персонал – это интегральный показатель, который включает в себя все расходы  связные с функционированием человеческого фактора:

      - затраты на зарплату;

      - выплаты работодателя по различным видам социального страхования;

      - расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы и содержание социальной инфраструктуры;

      - затраты на содержание социальных служб, обучение и повышение квалификации кадров, выплату дивидендов и так далее.

     В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал больше чем у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

     Особую  значимость планирование расходов на персонал приобретает ещё и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила.

     На  предприятии должна разрабатываться  карта организации, которая позволяет  установить прямые связи с родственными организациями и определить взаимовыгодные условия сотрудничества в условиях рынка.

     Показатели  расходов на персонал являются новыми для отечественных организаций. Анализ величины этих расходов позволяет  определить эффективность использования  трудовых ресурсов.

     Структура расходов на персонал позволяет судить о степени социальной защищённости персонала.

       Планирование производительности  труда и численности персонала  является необходимым инструментом  поиска путей снижения расходов  на персонал, то есть уровень  расходов на персонал должен быть ниже, чем достигнутый конкурентами, чтобы обеспечить возможность выживания в условиях рынка.

     При планировании производительности труда  используется метод прямого счёта  и метод проектирования по факторам.

     Метод прямого счёта позволяет определить возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий.

     При методе планирования производительности по факторам нужна чёткая классификация факторов.

     Выделяют  следующие группы:

1. Внешние, независящие от работы организации;
2. Изменение объёмов производства;
3. Структурные сдвиги в производстве;
4. Повышение технического уровня производства;
5. Совершенствование управления организацией производства и труда;
6. Ввод в действие новых объектов.
1. Особую сложность составляет учёт факторов, не зависящих от работы организации. В этом случае составляется прогноз для принятия мер по изменению численности работающих и затрат на персонал.
2. При увеличении объёмов производства рост производительности труда достигается за счёт того, что численность руководителей и специалистов возрастает в гораздо меньшей степени, чем объём производства:

     

     РТ

З ; ПТ- производительность труда.

3. При изменении структуры продукции эффект достигается за счёт снижения трудоёмкости продукции.
4. При повышении технического уровня производства происходит совершенствование конструкции изделия, применяются новые материалы, внедряются механизация и автоматизация; снижение численности происходит в результате снижения трудоёмкости изготовления продукции или работ по обслуживанию производства.
5. При совершенствовании управления производством, как правило, улучшается структура управления и производственная структура, что позволяет сократить численность руководителей специалистов. 

     Совершенствование организацией производства предусматривает осуществление мероприятий по развитию специализации в основном и вспомогательном производстве, внедрению прогрессивных методов обслуживания и ремонта оборудования.

     Повысить  производительность труда можно  за счет улучшения организации труда:

     - бригадная оплата труда;

     - повышение квалификации кадров;

     - совершенствование нормирования труда, стимулирование труда и т. д. 
 
 
 
 

     1.5  Источники и пути покрытия потребности в персонале

     Источники покрытия потребности в персонале  могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю.

     Внешние источники – это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации. Внутренние источники – это возможности  организации в самообеспечении потребности в персонале.

     Пути  покрытия потребности в персонале  представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника  покрытия кадровой потребности.

     При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени  участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные.

     Активные  пути покрытия потребности в персонале:

1. Организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;
2. Организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);
3. Организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
4. Организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;
5. Организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.