Сущность управленческих решений в процессе управления

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

1. по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные;
2. по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
3. по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
4. по форме подготовке: единоличные, групповые и коллективные решения;
5. по сложности: простые и сложные;
6. по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгомитрические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу[3].

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы:

• запрограммированные;
• незапрограммированные.

 В запрограммированном решении  число возможных альтернатив  ограничено и выбор должен  быть сделан в переделах направлений , заданных организацией. Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций, они внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организации? Как улучшить продукцию? Как усовершенствовать структуру? и т.п. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из классификацией А.И. Пригожиной является учет меры вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

• жестко обусловленные (детерминированные);
• слабо зависящие от субъекта решения.

 К первым обычно относятся  либо так называемые стандартизированное  решение (обусловленные принятыми  выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленными  расположением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

 Другой тип решений – так  называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают  серьезный отпечаток на характер  принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрения, наказания), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечет ряд позитивных и негативных последствий. В число факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностные, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции[3].

 

 

1.3 Процесс принятия управленческих решений

 

 

Под технологией принятия управленческих решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Менеджер должен быть озабочен не самим выбором альтернативы, а разрешением определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление.

ЛПР - это лицо, принимающее решение. Важно отличать ЛПР от экспертов, которые могут привлекаться к процессу разработки решения на различных этапах этого процесса. Во многих случаях решения принимаются коллективно. В качестве ЛПР при этом выступает группа людей. Их влияние на процесс принятия решения, информация, которой они владеют, наконец, интересы, которые они преследуют, могут при этом как совпадать, так и различаться. И тем не менее они все вместе - это групповое ЛПР.

В рамках нормативного подхода встает проблема определения круга лиц, которые должны быть включены в состав группового ЛПР, и тех, кого надо привлечь в качестве экспертов (источников информации).

Поэтому решение - эго не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса[1].

Процесс принятия решений (ППР) - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения[2].

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений даст схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (Рисунок 1.1).

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 - Процесс принятия управленческих решений

 

Следует, однако, отметить, что представленная схема - это идеализированная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим содержание каждой из основных процедур ППР.

1. Анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

2. Идентификации проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Говорят, что правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному из них проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

4. Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

5. Выбор альтернативы. Разработанные возможные варианты решения проблемы необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

6. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

7. Управление реализацией. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

8. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить[2].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2  Анализ процесса  принятия управленческих решений на примере предприятия алкогольной отрасли ОАО «Мордовспирт»

 

 

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Мордовспирт»

 

 

Компания «Мордовспирт» ведет свою историю с 1900 года. Первоначально предприятие имело статус казенного Винного склада, а уже в 1903 году в отчетных ведомостях по Пензенской губернии появилось первое упоминание о производстве водки в г. Саранске. Таким образом, в 2003 году ОАО «Мордовспирт» отметило свой 100-летний юбилей с момента начала промышленного производства алкогольных напитков.

Сегодня ОАО «Мордовспирт» - это стабильное, динамично развивающееся предприятие, оснащенное самым современным технологическим оборудованием. В состав Объединения входят шесть спиртовых заводов: «Ковылкинский», «Ромодановский», «Кемлянский», «Теньгушевский», «Вл. Марьяновский», «Мельцанский», а также дочернее предприятие - ООО Ликероводочный завод «Саранский».

ОАО «Мордовспирт» специализируется на производстве высококачественных пищевых спиртов всех категорий исключительно из зернового сырья: спирт-сырец, «спирт высшей очистки», «Экстра», «Люкс», а также лучший на сегодняшний день спирт «Альфа». По объему производства и реализации спирта в настоящее время ОАО «Мордовспирт» устойчиво входит в пятерку ведущих производителей России. На основе спирта, производимого компанией, работают известнейшие предприятия алкогольной отрасли, такие как ОАО «Московский завод «Кристалл», «Алкогольные заводы «ГРОСС», компания «Союз-Виктан», Алкогольные заводы ОАО «Синергия», ООО "Шушенская марка" и др. Поставка ликероводочной продукции осуществляется во многие регионы России, а также за ее пределы.

В год своего 100-летия ОАО «Мордовспирт» стало Лауреатом Главной Всероссийской Премии «Российский Национальный Олимп» в номинации «Промышленность. Производство».

В 2006 году на основе независимого аудита, проведенного специалистами Европейской Общественной комиссии и Института Европейской Интеграции (IEI), предприятие было удостоено международной премии «Европейский стандарт» в номинации «За эффективную корпоративную политику в области качества и вклад в сохранение и развитие национальных традиций производства алкогольных напитков».

ОАО «Мордовспирт» - единственная компания из числа производителей алкогольной продукции РФ, которая в 2008 году стала Лауреатом премии спецпроекта «Опора Честного бизнеса». Премия учреждена Фондом «Кремль» при участии Совета Федерации РФ, Государственной Думы РФ при поддержке Администрации Президента России[6].

На предприятии существует несколько структурных подразделений. В общем виде организационная структура предприятия представлена на Рисунке 2.1.