Сущность и значение управления в развитии экономики

     Экономическую подсистему нужно рассматривать  в широком и узком смысле. В  широком смысле ее представляют как  подсистему общественного производства, т.е. совокупность производственных отношений. В узком смысле под экономической подсистемой подразумеваются производственные отношения, которые соответствуют данному способу производства.

     Экономическая подсистема всегда целенаправленна, выступает  как единый целостный организм. Создается  она по сложной иерархической структуре, которая рассматривает сочетание централизованного управления с самостоятельностью отдельных элементов и наличие вертикальных связей между элементами одного уровня.

     Постоянно воздействую на другие подсистемы, экономическая подсистема одновременно находится под влиянием этих подсистем. Управляемая (производственная) подсистема может рассматриваться как трудовой коллектив бригады, участка, предприятия. Единство социальных отношений составляет социальную подсистему. Цели производства определяются социальной и экономической подсистемами, которые отражают социально- экономическую сторону управления производством.

     Наличие технической, технологической, организационной, экономической и социальной подсистем  предполагает их совместное функционирование, что позволяет создать систему в ее законченном виде.

     В качестве объекта управления вообще выступают различные организационные  формы общественного производства: отрасли, объединения, предприятия, индивидуальная трудовая деятельность или организации, целью деятельности которых является выполнение определенных функций.[        ]

     Таким образом, как субъект, так и объект управления имеют сложную, многоуровневую структуру. В качестве субъекта управления выступают и социальные институты, организации (в том числе общественные), производственные коллективы и личности. В конечном счете, управленческие решения фактически принимают реальные личности, которые облечены соответствующей властью, предполагающей высокую меру ответственности. К субъекту управления предъявляются повышенные требования: компетентность, наличие именно управленческого (административного) склада ума, который, с одной стороны, готовится всей системой воспитательных и образовательных 
средств, а с другой - предполагает и природную одаренность. Необходимым условием принятия субъектом эффективного управленческого решения и осуществления разумного контроля за его исполнением является высокое качество информации, ее полнота, своевременность и оперативность, а также переработки. Все это предполагает глубокие и 
всесторонние знания субъектом существенных свойств, состояний, тенденций движения управляемого им объекта, а также условий его существования. В этом и заключается компетентность управляющего органа или лица. Объектом управления, в какой бы форме и на каком бы уровне он не выступал (будь то предприятие, организация, учреждение или даже общество в целом), реально и фактически являются люди: коллективы или отдельные личности, которые наделены соответствующими человеческими качествами - 
умом, волей, талантом, а потому способны принимать соответствующие решения и выполнять их. В этом отражается фундаментальная закономерность всех социальных процессов: чтобы быть реализованным, любой из них должен «очеловечиться», то есть воплотиться в действиях конкретных людей.

     В обществе осуществляется управление не только коллективами людей, но и природными процессами, например экологическими, а также технологией производства, размещением хозяйственных зон и т.д. Однако управление последними также всегда опосредствовано управленческими взаимодействиями между людьми. Субъект и объект управления- понятия относительные. То, что в одном взаимодействии  выступает как субъект, в другом - как объект управления, и наоборот. И даже в пределах одного и того же взаимодействия субъект также управляется со стороны объекта, который в этом случае выступает уже в качестве субъекта управления. Поэтому эффективное управление возможно только при условии разумного контроля и за самим решением, и за его использованием не только сверху, но и снизу: бесконтрольный работник, как правило, морально разлагается, то же самое, впрочем, происходит и с руководителем. Принцип обратной связи применительно к социальному управлению выражается не только в исполнении и систематическом контроле, но, что самое важное, предполагает широкую инициативу, активное понимание, сотворчество и даже настоящее творчество тех, кто выступает в данной ситуации в качестве объекта управления.

     Управленческий  замысел не только исполняется «от и до», а творчески конкретизируется и развивается, превращается в нечто большее, чем первоначальный замысел, влияя на корректировку исходной управленческой позиции на других ступенях управленческих решений. Обратная инициатива предполагает наличие в объекте управления не только некоторой суммы психологических начал, но и высокого чувства гражданственности, ответственности за свое дело, полного единения воли и действий руководителя и руководимого. В сущности, в этом раскрывается смысл и содержание демократизации управления, столь необходимой для его эффективного осуществления, особенно в экономической сфере жизни общества, реализующейся в работе каждого конкретного предприятия и трудового коллектива. Свое высшее выражение социальное управление находит в форме социального самоуправления, которое невозможно без высокой культуры как объекта, так и субъекта управления, выражающейся в таких нравственно-психологических качествах, как честность, добросовестность, бескорыстие, критичность и самокритичность в оценке работы [        ]

1.3. Зарубежный опыт  управления промышленных  предприятий 

     Структура управления крупными промышленными  фирмами формируются под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштаба производства, усилением выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализации территориальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний; фирм; связь фирм с военно-промышленным комплексом и т.д. Хотя каждая из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности организационной структуры, как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее, важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в конкретных условиях.

     В наибольшей степени особенности  структуры управления современными ТНК определяется историческими  условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятия, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Это в частности, находит выражение в характере взаимоотношений между производственными отделами современной фирмы и обуславливает место и роль производственных отделений в организационной структуре фирмы.

   В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами черты в применении принципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под влиянием научно – технической революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего, отмечается рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.

   Рост  масштабов хозяйственной деятельности обусловил производственную большинством западноевропейских компаний реорганизацию управления и использование американского опыта в формировании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения или  группы отделений по различным видам диверсифицированной продукции и сферам деятельности.

   Однако  на ряду с многими общими чертами  американские, западноевропейские и  японские ТНК имеют в организации  управления свои особенности, которые  вытекают прежде всего из исторических условий развития определенных типов  компаний в различных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались  в форме трестов. Поэтому в таких компаниях, как, например, «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд моторс», промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности.

   В компаниях западноевропейских стран  и в Японии производственные отделения  играют несколько иную роль. С переходом  на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют  роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно – хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выполняют сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности, где они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально – техническое снабжение своих предприятий.

   Организационная структура западноевропейских , американских и японских компаний отличается большим  разнообразием и практически  каждая компания имеет свои отличительные особенности.

   Характерной чертой предпринимательской деятельности американских компаний в собранных  условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощения и слияний.

   В качестве целей таких реорганизаций выдвигаются следующие:

• дальнейшая диверсификация производства путем поглощения фирмы, накопившей значительный научно- технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;
• стремление повысить эффективность научно- технического комплекса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании;
• изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышение гибкости в оперативной деятельности фирмы.

     Следует заметить также, что стиль управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании. В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК – это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100 % участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании.

     Особенностью  организации управления в японских компаниях является то, что они  первостепенное значение придают совершенствованию  стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованны, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

• участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;
• соблюдение принципа единогласия в принятии решений;
• отсутствие четких должностных инструкций, определенных обязанностей работника;
• исполнение специфической системы управления персоналом, предусматривающий в основном пожизненный найм работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет;
• постоянное совершенствование искусства управления.

     Японские  ТНК наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Решения о назначении управляющих на высшие посты, определения ассортимента продукции, объемов капиталовложений и производства, а разработка  новых изделий принимается высшим руководством материнских компаний или совместно с высшим руководством филиала.

     Материнская компания и ее высшее руководство  стало также более целенаправленно  ориентироваться на перспективы  развития, смелее выдвигать и принимать стратегические решения, которые реализуются способом «сверху вниз».

     Одновременно  происходит расширение использования  экономических методов во внутрифирменном  усилении централизованных начал.

       Так, материнская компания обычно  берет на себя определение уровня цен на детали, части, компоненты, экспортируемые на свои дочерние заграничные предприятия, обеспечивает себе белее высокий уровень прибыли. Материнская компания осуществляет строгий контроль за передачей новейшей технологии своим зарубежным филиалом из-за боязни утечки секретов через партнеров.

     Японцы  переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующихся в Японии. Управляющие  филиалами, переносят туда технологический  опыт из американской материнской компании. Японских рабочих отличает высокий уровень образования, технологический опыт и стабильность. Япония создает уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны.[       ]

     Анализирую  японские, западноевропейские и американские промышленные предприятия, наблюдаются преимущества именно первых.