Сущность и применение стратегического менеджмента

   7) Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

   Таким образом анализ внешней среды  позволяет организации создать  перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в  этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

   Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы  воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

   В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

   При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

   - конкурентоспособность;

   - разнообразие и качество ассортимента  изделий, которые постоянно контролируются  и оцениваются высшим руководством;

   - рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на  рынках и в интересах потребителей;

   - рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

   - предпродажное и послепродажное  обслуживание клиентов;

   - эффективный сбыт, реклама и продвижение  товара;

   - прибыль.

   Анализ  финансового состояния может  принести пользу фирме: выявить уже  имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

   Весьма  важным для длительного выживания  фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции  управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

   1) Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

   2) Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

   3) Какое оборудование на фирме?

   4) Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

   5) Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

   6) Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

   7) Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

   Истоки  большинства проблем в организации  кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип  сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

   Культура  фирмы (атмосфера или климат в  организации) используется для привлечения  работников отдельных типов и  для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

   Первым  и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

   Основная  общая цель обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления  этой миссии.

   Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

   Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

   - Конкретные и измеримые цели.

   - Ориентация целей во времени.

   - Достижение цели.

   - Взаимно поддерживающие цели.

   Цели  будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. 
 
 

   3 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  МЕНЕДЖМЕНТ В ОАО «ГАЗПРОМ» 

   3.1 Общая характеристика ОАО «Газпром» 

   «Газпром» – один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных  внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетической безопасности.

   Специфика «Газпрома» заключается в том, что  он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России у «Газпрома» есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других производителей.

   ОАО «Газпром» видит свою миссию в  максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

   ОАО «Газпром» – это 20% мировой добычи газа, 90% добычи газа в РФ, 8% ВВП страны, 25% российского бюджета. 58% электроэнергии вырабатывается из газа «Газпрома». Стратегическая цель Газпрома – это гарантированные поставки газа потребителям внутри России и за рубежом и укрепление позиции компании на международном энергетическом рынке.  

   3.2 Добычная стратегия 

   Сейчас  интересы сосредоточены в Ямало-Ненецком округе. Добыча газа в этом районе является приоритетной для "Газпрома" на ближайшие годы. Это хорошо известные месторождения: Уренгойское, Ямбургское, Заполярное, а также Вынгояхинское, Песцовое и другие. Следующий шаг – это Обская и Тазовская губа. А дальше, на рубеже десятилетия, полуостров Ямал. Альтернативы  Его освоение позволит  держать планку добычи в 530 млрд. куб. м газа в год. Ну и к 2015 году – шельфы Баренцева и Карского морей. К этому же сроку отнесена и разработка Штокмановского месторождения.

   В прошлом году было добыто 521 млрд. куб. м природного газа, прирост составил 10 млрд. куб. м, а с учетом того, что есть падение добычи на старых месторождениях, реальный прирост – около 35 млрд. куб. м. При этом прирост добычи в "Газпроме" произошел впервые за последние пять лет, а увеличение в таких объемах стало самым большим за последние десять лет. В этом году «Газпром» рассчитывает, что прирост составит еще 10 млрд. куб. м, а экспорт вырастет до 134 млрд. куб. м по сравнению со 129 млрд. в прошлом году.

   Увеличение  разведанных запасов по "Газпрому" в прошлом году составило 535 млн. т условного топлива. Это максимальный объем прироста разведанных запасов за последние десять лет.  Цель компании – добиться того, чтобы прирост разведанных запасов превышал объемы годовой добычи. Другое дело, что нынешний уровень внутренних цен на газ делает нерентабельной разработку почти 70% разведанных запасов "Газпрома".

     В 2002 году компания   могла  бы добыть на 3,7 млрд. куб. м газа больше. Этого не произошло по двум причинам: внутренний рынок не востребовал газ летом и  столкнулись с ограничением по газотранспортным мощностям за пределами России. Поэтому еще один приоритет для «Газпром» – улучшение газотранспортных мощностей как в России, так и за ее пределами. Самые важные направления – развитие мощностей «Голубого потока» (газопровод в Турцию), который заработал в конце прошлого года, газопровод Починки–Изобильное–Ставропольское ПХГ, достройка газопроводов «Заполярное–Уренгой» и «Ямал–Европа». 
 
 

   3.3 Стратегия в области добычи газа и нефти 

   К 2010 году объем добычи газа «Газпромом» составит не менее 570 млрд. куб. м, в 2015 году достигнет 610-615 млрд. куб. м, в 2020 году – 650-670 млрд. куб. м. Это качественно более высокий уровень, чем предусмотрено принятой всего несколько лет назад Энергетической стратегией Российской Федерации.

   Уровень добычи газа будет обеспечиваться за счет ввода мощностей на действующих  и новых объектах Надым-Пур-Тазовского региона: нижнемеловые залежи Заполярного  и Песцового месторождений, ачимовские залежи Уренгойского месторождения, апт-альбские и нижнемеловые залежи Ныдинского участка Медвежьего месторождения, сеноманские залежи Западно-Песцового месторождения, вывод на проектную производительность Харвутинской площади Ямбургского месторождения и Южно-Русское месторождение.

   Экономическая целесообразность их освоения обусловлена близостью развитой газодобывающей и газотранспортной инфраструктуры.

   Извлечение  метана из угольных пластов призвано стать одним из основных направлений  стратегии расширения ресурсной  базы «Газпрома». По предварительным оценкам прогнозные годовые объемы добычи в Кузбасском бассейне – крупнейшем метаноугольном бассейне мира – могут составить до 20 млрд. куб. м после 2020 года.

   Стратегия развития нефтяного бизнеса предусматривает  рост годовой добычи нефти до 90-100 млн. т к 2020 году.

   План  выхода на уровень добычи 2020 г. предусматривает  поэтапное вовлечение в эксплуатацию всех разведанных месторождений  ОАО «Газпром нефть» (с учетом принадлежащих  компании 50% акций ОАО «НГК «Славнефть»  и ОАО «Томскнефть»), расширение ресурсной базы за счет ввода в эксплуатацию нефтяных месторождений, находящихся на балансе других компаний Группы Газпром, а также приобретения новых лицензий. 

  3.3 Освоение новых рынков 

   «Газпром» собирается диверсифицировать свой бизнес. Речь идет о диверсификации по рынкам, маршрутам транспорта и конечным продуктам. Сейчас  ведутся переговоры о поставках газа в Великобританию. В 2005 году эта страна станет нетто-импортером газа: по прогнозам британского правительства, ей потребуется около 40 млрд. куб. м газа в год.

   Возможны  поставки газа и в Швецию на рубеже десятилетий. Планируется развивать  разменные операции с другими  поставщиками газа, в частности с  Норвегией. Разменные операции позволяют  сократить транспортные расходы. Китайский  рынок тоже  является стратегически важным.

   Но  Европа была и будет  главным торговым партнером компании.Сотрудничество с ЕС в ближайшие годы станет еще  ближе.

 Финансовая  стртегия  «Газпрома»

   Компания  в этом году собирается реструктуризировать  свою задолженность. В ней значительные объемы составляют краткосрочные заимствования – они будут переведены в среднесрочные и долгосрочные. Если говорить о новых финансовых рынках, то это США. Как раз сейчас «Газпром выходит с миллиардным займом (речь идет размещении облигаций на $1 млрд.). Чистую прибыль «Газпрома»  планируется увеличить в этом году почти в 1,4 раза, до 147 млрд. руб. При этом заимствования будут сокращены почти в два раза. Программа сокращения затрат предусматривает экономию в этом году 40 млрд. руб. Программа очень конкретная, расписанная по всем подразделениям.