Сущность и применение стратегического менеджмента

   - он должен уметь разрешать конфликты.

   В процессе реализации стратегии в малого или среднего предприятия человеческим ресурсам отводится важная роль. Доступность корпоративных ресурсов - самый важный элемент разработки и реализации корпоративной стратегии. Ресурсы- те кирпичики, из которых строится стратегия. Именно ресурсы определяют пределы возможностей компании. Это те исходные материалы, которые обеспечивают производственные процессы: это капитал, оборудование, навыки и квалификация работников, патенты, финансовая поддержка, талант менеджеров. К основным ресурсам компании, на которых, собственно, и основывается корпоративная стратегия, относятся активы, умения и способности компании.

   Самый важный и самый стратегический ресурс малого и среднего предприятия это их работники. Наряду с должной организационной структурой и эффективным руководством мотивированные человеческие ресурсы оказывают существенное влияние на успех процесса реализации стратегии. Наличие на ключевых постах в организации правильно подобранного персонала чрезвычайно важно для успеха реализации стратегии. Человеческие ресурсы    - это стратегические активы компании, их рассматривают как источник конкурентного преимущества. Именно они приводят стратегический план в плоскость практики.

   Не  так давно возникла новая парадигма  в области стратегического менеджмента - ресурсный подход; она помогает компаниям более успешно конкурировать  в постоянно меняющейся глобализованной  внешней среде бизнеса. Ресурсный  подход рассматривает компетентность, возможности, навыки или стратегические активы как основной источник устойчивого конкурентного преимущества компании. В рамках этого подхода работники компании рассматриваются как ее важные стратегические ресурсы.

   В общем и целом для обеспечения  эффективной реализации стратегий предприниматели и управляющие должны собирать на своих предприятиях высоко-мотивированных сотрудников и совершенствовать, развивать их компетенцию и возможности. Как отмечает Schell, «единственная и самая важная задача предпринимателя - собрать команду суперзвезд, привлекая и обучая их».

   Вклад человеческих ресурсов в разработку и реализацию стратегий в большей  степени определяется тем, насколько  важным фактором эффективности деятельности компании ее руководитель считает их вклад. Человеческие ресурсы в большей степени участвуют в таких стратегических процессах, как развитие и совершенствование систем человеческих ресурсов, формирование и реализация стратегий, долгосрочное планирование, в тех компаниях, где руководитель считает их ключевым источником конкурентного преимущества. Новые идеи в области менеджмента человеческих ресурсов подчеркивают участие работников в стратегическом процессе, их общий вклад в эффективность деятельности компании, их инновационное и креативное поведение, межфункциональную интеграцию.

Четвертый элемент эффективной реализации стратегии в рамках малого бизнеса - управление организационной культурой. Организационная культура представляет собой тот общий стиль работы, который присущ компании. Культура - это ключевой компонент, обеспечивающий компании труднодостижимое устойчивое конкурентное преимущество. Это система моральных ценностей компании, ее индивидуальность. Организационная культура формируется под воздействием трех элементов: организационных процессов (процессы принятия решений), когнитивных процессов (система ценностей, мнений, суждений, которые разделяют все сотрудники компании) и поведения работников.

   Организационная культура крайне важна для малого бизнеса, потому что этот уникальный элемент, который не может быть в точности воспроизведен конкурентами. Ключевые элементы организационной культуры малого бизнеса в целом отражают индивидуальность и личностные качества предпринимателя-основателя: его систему ценностей, проницательность; склонность следить за расходами; настойчивость; чувство времени; ответственность; последовательность; методы разрешения конфликтов.

   В малом бизнесе организационная  культура идет от предпринимателя, отражая  в первую очередь его личностные качества и убеждения. Если предприниматель заинтересован в том, чтобы успешно спланировать и реализовать стратегию, он должен сначала создать такую организационную культуру и атмосферу в своей компании, которые будут способствовать успешному решению этих задач.

   Пятый фактор - бюджетирование. Распределение ресурсов - это задача стратегов. Именно они принимают решения о том, какие ресурсы следует направить тому или иному подразделению компании. Распределение ресурсов должно обеспечить реализацию разработанной стратегии. Например, если компания применяет стратегию совершенствования продукта, финансовые средства и прочие ресурсы должны быть направлены в соответствующие подразделения, в данном случае - в отдел исследований и разработок, в проектный и технические отделы. Главное в распределении ресурсов - направить их в те подразделения, которые реально могут обеспечить реализацию выбранной стратегии. Известно довольно много подходов и методов распределения ресурсов. Бюджетирование представляет собой главный и самый важный инструмент распределения организационных ресурсов в целях обеспечения реализации стратегии.

   Чтобы обеспечить реализацию стратегии или  бизнес-плана, необходимо выделить для  этого необходимые ресурсы. Особенно финансовые. Бюджет представляет собой  план и инструмент контроля, для  руководителя он служит источником финансовой информации о доходах и затратах. Процесс составления бюджета отражает то, как управляющий намеревается расходовать финансовые средства. У каждого подразделения малого и среднего предприятия есть свой оперативный план, для которого требуются деньги и финансовая поддержка. На первом этапе создания и использования бюджета составляет прогноз продаж. Его можно подготовить при помощи различных методов прогнозирования. В том числе такого, как анализ по методу регрессии. Прогноз укажет, каким может быть объем продаж за определенный период времени. После того как компания составит прогноз продаж на бюджетный период, следует подсчитать расходы. Производственным малым и средним предприятиям следует составлять бюджет на производство. Так что бюджет компании должен содержать основную информацию, касающуюся распределения средств между ее подразделениями и разными видами ресурсов. Например, предположим, что отдел реализации наметил повысить объем продаж на 10% или что производственный отдел запланировал выпуск определенного числа единиц продукта. В обоих случаях для успешного выполнения этих планов необходимы финансовые ресурсы. Бюджет компании охватывает все ее подразделения. Часто составление бюджета завершается созданием формального долгосрочного плана, с показателями, выраженными в денежных единицах за определенный период времени, скажем, ожидаемые доходы и расходы малого и среднего предприятия на ближайшие 24 месяца, выраженные в евро. Таким образом, долгосрочное планирование - это форма стратегического планирования. Он может включать проекты, рассчитанные на несколько лет, скоординированную управленческую политику, а также механизм контроля и коррекции, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. 

   2.2 Преимущества и ограничения стратегического менеджмента в условиях малых и средних предприятий  

   Как утверждают специалисты (Goldsmith? 1995; Bowman и Kakabadse, 1997), доктрина стратегического менеджмента содержит следующие основные элементы.

   - Смотреть в будущее. Следует знать, на каких рынках вы действуете в настоящий момент и на какие хотите попасть в будущем.

   - Уделять неослабевающее внимание внешним факторам - технологическим, экономическим, политическим и социальным.

   - Следует установить и поддерживать равновесие между этими внешними факторами и внутренними показателями организации.

   - Всегда следует помнить, что стратегический менеджмент - это интерактивный процесс. Это не то, что можно сделать в самом начале работы, а потом забросить; стратегический менеджмент предполагает обратную связь и постоянное накопление знаний.

   Может показаться, что эти основные положения  на уровне здравого смысла, но это не означает, что их легко придерживаться. Управление стратегией - не единичное  событие, а процесс, и для успешного  выполнения этой задачи требуются действия с дополнительными сопровождающими мероприятиями и последующей доводкой. Следовательно, стратегический менеджмент касается тех решений, которые связаны с выбором подходящего рынка или продукта. Он помогает стратегам компании лучше понять текущую ситуацию и выработать цели и задачи компании. Сначала становится вопрос, каково положение компании в настоящий момент. Второй вопрос - каково ее желательное положение. Например, на каком рынке и в рамках, каких характеристик внешней среды действует компания? Затем следует определить, каково будет ее положение через определенный период времени, например, через год, три года или через пять лет. Наконец, следует подготовить набор средств для выполнения намеченных задач и достижения целей организации.

   Для того чтобы быть эффективным, особенно на малом или среднем предприятии, процесс стратегического менеджмента не всегда должен придерживаться строго формального порядка. Как показывают исследования, компании, которые часто прибегают к стратегическому менеджменту, как правило, действуют более успешно, нежели те, кто им не пользуются. Стратегический менеджмент позволяет организации действовать превентивно, предпринимать профилактические действия, не ограничиваясь только ответными шагами, повышает ее готовность с уверенностью встретить как поддающиеся контролю, так и неконтролируемые ситуации. Стратегический менеджмент обеспечивает четкое стратегическое видение и придает смысл миссии компании. Наличие ясного видения создает синергию и объединяет в один поток всю энергию организации. Это помогает эффективно доносить до всех работников планы организации, тем самым, обеспечивая их готовность решать организационные задачи. Стратегический менеджмент позволяет оценить сильные и слабые стороны организации и сосредоточится на стратегически важных направлениях. Оценивая эффективность реализации стратегии, организация получает необходимую информацию о том, насколько стратегия соответствует внешним условиям среды; это позволяет понять природу происходящих во внешней деловой среде изменений и привнести в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность.

   Как уже отмечалось, несмотря на множество преимуществ использования в предприятиях стратегического менеджмента, все еще остаются руководители, которые по тем или иным причинам избегают его применения. Эти причины заключаются в следующем.

   Некоторые руководители малых и средних  предприятий могут просто недопонимать всю важность стратегического менеджмента для своего бизнеса. У них могут отсутствовать необходимые знания в этой области и информация о стратегическом процессе и его преимуществах для них и их компаний. Некоторые из них просто не знакомы с методиками стратегического менеджмента. Они могут считать, что он полезен только для крупных организаций, а может быть, они не верят в долгосрочное планирование.

   Некоторые руководители таких предприятий могут не иметь управленческих навыков, необходимых для инициирования и поддержания стратегического процесса в ходе ведения бизнеса. Они могут осознавать пользу долгосрочного планирования, но при этом не знать, каким образом запустить этот процесс.

   Наконец, что весьма важно, многие руководители малых и средних предприятий могут быть крайне загружены повседневными делами. Эти рутинные обязанности могут отнимать время, необходимое для стратегического долгосрочного планирования. Руководитель может не желать тратить время и средства на стратегическое планирование, поскольку понимает, что все равно неизвестно, каково будущее развитие событий. 

   2.3 Стратегический выбор 

   Стратегический  выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные  методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

   Выделяют  оперативное и перспективное  планирования. Первое призвано обеспечить эффективную организацию текущей  деятельности предприятия, а второе - выживание организации в будущем.

   В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое. Главным фактором стратегического планирования выступает  состояние внешней среды. Оно (в  отличие от традиционного долгосрочного) не использует представления о том, что будущее лучше прошлого и не опирается в определении будущего на метод экстраполяции. В основе стратегического планирования лежит, во-первых, анализ реального состояния внешней среды или ее отдельных сегментов с точки зрения перспектив развития фирмы. Во-вторых, осуществляется выбор перспективных секторов внешней среды, разработка долгосрочных ориентиров и сфер деятельности.

   Реализация  выбранной стратегии предусматривает  корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния.

   К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию  предприятия, внедрение новой продукции  и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

   Стратегический  менеджмент осуществляется на основе определенных принципов, общих правил управленческой деятельности. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие: контроль - используется, когда прогнозируется стабильное развитие хозяйственной системы; экстраполяция - применяется, когда на перспективу прогнозируется проявление таких же тенденций, как и в предыдущем периоде; разработка принципиально новых стратегий - применяется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, при этом разработка стратегических планов осуществляется по периодам; принятие оперативных решений - используется при возникновении неожиданных ситуаций, резко меняющих тенденции развития хозяйственных систем в целом или их важных подсистем, при этом заново ранжируются стратегические задачи.

   Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект);  с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

   В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии  фирмы. Если раньше считалось, что стратегия  должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

   Как видим, стратегический менеджмент - достаточно комплексная система управления, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.