Сущность и классификация менеджмента

Типология Т.Е. Дейла и  А.А. Кеннеди. Она менее известна, здесь выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска  и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной  культуры.

Культура высокого риска  и быстрой обратной связи. Этот тип  господствует в индустрии развлечений, полиции, армии, строительстве, управленческом консалтинге, рекламе. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют культуру этого  типа миром индивидуалистов, которые  постоянно рискуют и получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или  нет.

Культура низкого риска  и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести  интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему  является сутью этой культуры. Важна  команда, а не отдельный человек. Этот тип культуры господствует в  организациях по сбыту, в магазинах, в компаниях по вычислительной технике, предприятиях по массовой торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.

Культура высокого риска  и медленной обратной связи. Высокий  риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительны  процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива –  вот характерные черты предприятий  с таким типом организационной  культуры. Циклы принятия решений  занимают годы. Девизом здесь являются слова «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Культура такого типа распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных  фирмах, на предприятиях коммунального  хозяйства.

Культура низкого риска  и медленной обратной связи. Небольшой  риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется  на техническом совершенстве, расчете  степени риска, деталях. Дефицит  обратной связи заставляет служащих сосредоточивать свое внимание на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется  регистрации и подшивке документов, записям, записям и техническим  усовершенствованиям. Лозунгом такой  фирмы может быть выражение «стремитесь  техническому совершенству в работе». Такой тип культуры характерен для  организаций, занятых в страховом  и банковском деле, финансовых услугах и правительственных организациях.[4]

Типология Р. Акоффа. Р. Акофф анализировал культуру организаций с точки зрения отношений власти. Он выделили два параметра: степень работников к установлению целей в организации и степень привлечения к выборусредств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти.[П.2 и П.3]

корпоративный тип культуры. Он характеризуется нгизкой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей. Типичный случай – традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой и единоначалием, отношениями автократии.

консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения персонала к установлению целей организации, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Этот тип культуры распространен в институтах социальных и других услуг, лечебных и образовательных учреждениях.

«партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень  привлечения их к выбору средств. Такой тип культуры аутентичен кооперативам и творческим союзам.

предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения персонала к выбору средств достижения целей. Отношения демократии. Этот тип культуры распространен в группах и организациях, управляемых по результатам и по целям.

Практическая значимость идентификации различных типов  организационных культур имеет  две стороны:

знание типа организационной  культуры, ее особенностей дает возможность  прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события;

знание особенностей, сильных  и слабых сторон сложившейся организационной  культуры, стереотипов поведения  работников, принятых ценностей позволяет  выработать управленческие воздействия  с целью возможного изменения, совершенствования  организационной культур.

Индивидуальные особенности  сотрудников и различия между  отделами внутри организации считаются  в порядке вещей. Продвижение  и другие методы вознаграждения применяются  к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и  процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для  организации поведение и привычки.

Исследования показывают, что говорить об организационной  культуре как монолитном феномене не приходится. Признание организационной  культуры как представления, одинаково  воспринимаемого всеми членами  организации, вовсе не означает, что  внутри организации не существует каких-либо субкультур. Большинству современных  крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной  культуры, которые отличают одну организацию  от другой.

Субкультуры получили распространение  в крупных организациях, в которых  работникам приходится приспосабливаться  к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные  отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет  свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реализацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру.

В целом любое подразделение  в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое "лицо". Таким  образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости  от конкретной ситуации.

Если в организации  не существует "доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность невелика.

Подобно тому, как и в  обществе в целом, в организации  может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди  таких контркультур можно выделить следующие виды:

а) прямая оппозиция ценностям  доминирующей организационной культуры;

б) оппозиция структуре  власти в рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция образцам отношений  и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.

Контркультуры в организации  появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут  обеспечить им привычного или желаемого  удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры  являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда  существующая система поддержки  разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. В качестве наглядных примеров можно назвать всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятия и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

По степени влияния  выделяют несколько типов культур.

Бесспорная культура характеризуется  небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы при необходимости  сознательно корректируются. Такая  культура, не допускающая спонтанного  влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить  показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.

Слабая культура практически  не содержит общеорганизационных ценностей  и норм; у каждого элемента организации  они — свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему  и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта  влиянию как изнутри, так и  извне. Открытость предполагает гласность  и диалог между всеми участниками  организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все  лучшее, откуда бы оно ни исходило, и  в результате только становится сильнее.Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.15.Управленческая решетка

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и  популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

Вертикальная ось этой схемы  ранжирует "заботу о человеке " по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось  ранжирует "заботу о производстве " также по шкале от 1 до 9. Стиль  руководства определяется обоими этими  критериями. Блейк и Мутон описывают  среднюю и четыре крайних позиций  решетки, как :

1. 1. страх перед бедностью. Со  стороны руководителя требуется  лишь минимальное усилие, чтобы  добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1. 9. дом отдыха. Руководитель сосредоточивается  на хороших, теплых человеческих  взаимоотношениях, но мало заботится  об эффективности выполнения  заданий.

9. 1. авторитет подчинение. Руководитель  очень заботится об эффективности  выполняемой работы, но обращает  мало внимания на моральный  настрой подчиненных.

5. 5. организация. Руководитель достигает  приемлемого качества выполнения  заданий, находя баланс эффективности  и хорошего морального настроя.

9. 9. команда. Благодаря усиленному  вниманию к подчиненным и эффективности,  руководитель добивается того, что  подчиненные сознательно приобщаются  к целям организации. Это обеспечивает  и высокий моральный настрой,  и высокую эффективность.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства оптимальным стилем было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы.

16.теория Х и теория Y Д. Макгрегора. Подходы к управлению

В настоящее время подходы к  управлению основываются на 3 теориях: X, Y, Z. Первые два подхода были сформулированы в 60-е г. XX в. Дугласом Мак Грегором и является взаимноисключающими: Z - в 80-е г. XX в.

X:

§ человек по своей природе ленив

§ человек хочет, чтобы им управляли

§ «нормальный» человек избегает ответственности

§ работника нужно жестоко контролировать

По теории Х все работники  стремятся получить от нанимателя максимум благ и при этом дать ему взамен как много меньше. Поэтому руководителю необходимо постоянно применять  и оттачивать механизм принуждения, строго регламентировать все виды работ  и контролировать их исполнение.

Y:

§ человек по своей природе творец

§ человек стремится к ответственности

§ существует лидеры

§ управление должно быть таким, чтобы  человек мог раскрыть свой творческий потенциал

В основе теории У лежит предположение, что наемные работники в процессе труда стремятся к удовлетворению своих духовных потребностей и в первую очередь потребность в самовыражении, творческого потенциала, а уже затем к удовлетворению материальных потребностей. В данном случае руководителю необходимо мягко направлять энергию и устремления работника в заданное русло, привлекать к подготовке управленческих решений, по достоинству оценивать их труд.

Z:

§ человек является основным капиталом  компании

§ руководитель должен создавать команду  единомышленников

 

17.организация как объект управления внешняя и внутренняя среда организации

С момента осознания человеком  себя социальным существом основные виды его жизнедеятельности носят  совместный характер. Поэтому люди объединяют свои усилия. Формы таких  объединений многочисленны. В социальной психологии они сведены к трем основным видам: общности, группы, социальной организации.

Проблемы функционирования группы как субъекта и объекта управления в большей степени рассматриваются  социальной психологией. Проблемы социальных общностей, наряду с социальной психологией, рассматриваются социологией. Социальных организаций - психологие управления. В то же время необходимо подчеркнуть, что основу любой социальной организации составляет социальная группа. Но социальная организация имеет целый ряд специфических особенностей.

Социальная организация - специфическая  форма объединения группы индивидов (два и более), деятельность которых  сознательно координируется субъектом  управления для упорядочения совместной деятельности и для достижения общей  цели или целей.

Объединение людей в социальную организацию предполагает наличие  у них хотя бы одного общего интереса. Но чем больше интересов совпадает  у сотрудников организации, тем  выше уровень ее сплоченности, тем  выше эффективность ее деятельности. Исторически подтверждено, что организованное меньшинство, как правило, одержит  победу над неорганизованным большинством.