Сущность и классификация менеджмента

   в)модель Портера-Лоулера (теория приобретённых потребностей, данная модель показывает взаимодействие процессов мотивации, усилия, затраты, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение. 

   Вывод: результативный труд ведёт к удовлетворению. Это сложный процесс в котором много разных элементов. Она служит для понимания мотивации).

 

8.сущность элементы  и уровни организационной структуры  управления  менеджмента

Принципы построения организационных структур управления

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа  адаптации хозяйствующих субъектов  к рыночной экономике. В новых  условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации  управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование управления и  повышение эффективности производства, так как:

Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Прежде всего необходимо включать систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому  необходимо сочетание научных методов  и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением  отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

1. Не упускать из виду ни  одну из управленческих задач,  без решения которых реализация  целей окажется не полной;

2. Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

3. Исследовать и организационно  оформить все связи и отношения  по горизонтали управления;

4. Обеспечить органическое сочетание  вертикали и горизонтали управления.

Исследование влияния внешней  среды на проектирование организации, включает следующие этапы:

I. Этап - выявление и описание  элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)

II. Этап - выявление основных взаимосвязей  между элементами внешней среды,  включая элементы прямого воздействия.

III. Этап - определение степени разнообразия  элементов внешней среды(изменения, определённость, обратная связь )

IV. Этап - проектирование каждого  элемента организационной структуры  с учётом внешней среды, в  которой данный элемент будет  функционировать.

V. Этап - формирование механизма  управления с учётом специфики  элементов организационной структуры  и её внешней среды.

Одним из главных недостатков применявшихся  методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация  процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных  звеньев системы управления приобретают  более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

- Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

- Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, рвспределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурые единицы (отделы,бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

9.Типы организационных  структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда  по управлению производством. Каждое подразделение  и должность создаются для  выполнения определенного набора функций  управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные  лица наделяются определенными правами  на распоряжения ресурсами и несут  ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

 

 

Различают связи: 
- линейные (административное подчинение), 
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), 
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления: 
- линейная; 
- функциональная; 
- линейно-функциональная; 
- матричная; 
- дивизиональная; 
- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная  структура реализует тесную связь  административного управления с  осуществлением функционального управления (рис.15).

 

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

 

10.методы построения  организационных структур  управления

Основные  методологические принципы

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным  характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых  решений, что приводило к механическому  переносу применявшихся в прошлом  организационных форм в новые  условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций  и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации;

постоянный  набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве отменявшихся задач; устаревшие схемы и структуры  штатов как усредненные показатели существующих организаций без анализа  их недостатков и степени пригодности.

Особое  значение приобретает выявление  и анализ возникающих проблем как построения, так и развития организации (28.2). Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции и услугах. В любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным. На схеме показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре (28.3).

Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры  не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько  структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих  поставленным перед ней производственно-хозяйственным  целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям  к их содержанию, организации и  свойствам.

Конечным  критерием эффективности при  сравнении различных вариантов  организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса  и социального развития. Однако довести  этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение  с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик  аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность  принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающаяся в  качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся  способностью своевременного выявления  организационных проблем и соответствующей  перестройкой работы.

Особенно  значима экономичность аппарата управления. Однако не следует при  этом экономический критерий сводить  непременно к сокращению численности  персонала. Необходимо формулировать  его как критерий экономической  эффективности, в соответствии с  которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, сокращение которой остается одним из важных параметров повышения  экономической эффективности, должна быть объективно обоснованной, для  того чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей  организационной системы.

11.Стили управления

Стиль управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным, чтобы оказать влияние на них или побудить к действию (выполнению заданий). Существует три стиля управления: 1)  авторитарный; 2)  демократический; 3)  либеральный. При авторитарном стиле управления менеджер: -  имеет полную власть и никаких преград для ее использования; -  сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; -  имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; - руководит формально, не является действительным лидером, пользующимся полной поддержкойи пониманием. При авторитарном стиле управления подчиненные: -  зависимы от своего руководителя; -  не имеют возможности высказать свое мнение; -  имеют невысокую квалификацию (не всегда); -  осознают, что могут быть жертвами применения чрезвычайных полномочий; -  практически не обладают независимостью; - порой сами становятся последователями  авторитарного режима либо сторонниками. Положительными моментами применения авторитарного стиля являются: -  этот стиль не требует особых материальных затрат; - позволяет быстрее наладить  взаимодействия между сотрудниками и подразделениями. К отрицательным моментам относится то, что он: -  подавляет инициативу; -  требует громоздкой системы контроля за работой персонала; -  повышает степень бюрократизма. Результатом применения авторитарного  метода является снижение удовлетворенности  сотрудников своей деятельностью и повышение их зависимости от руководителя. Если использовать такой стиль управления длительный период времени, то это приведет к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. Демократический стиль — это стиль, при котором руководитель делегирует часть своих полномочий подчиненным, принятие решений основывается на коллегиальной основе. Этот стиль актуален при стабильной работе предприятия, когда оно стремится осуществлять внедрение инноваций. При демократическом режиме менеджер: - имеет ограниченную власть, может  сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; - группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; -  является зависимым от временных рамок в своей деятельности; - может применять ограниченное  число санкций по отношению к подчиненным. При демократическом стиле подчиненные: -  осуществляют контроль над методами управления; -  преимущественно являются средним классом; -   чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т. д.; -  имеют высокие профессиональные навыки; -  любят строгий порядок, но не авторитарный; -  имеют высокие социальные потребности. К положительным моментам этого  стиля относят, что он: 1)  стимулирует творческую деятельность; 2) снижает недовольство  сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно; 3)  повышает мотивацию труда; 4) улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы. К отрицательным моментам этого  стиля относят, что он: -  не осуществляется жесткого централизованного контроля; -  ответственность за выполнение может долго перекладываться; -  затягивается процесс принятия решений и их выполнения. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены  сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность. Особенности либерального стиля управления. 1. Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низкомуровне подготовки руководителя. 2. Подчиненным предоставляется  полная свобода, которая может  привести к анархии. При либеральном стиле управления менеджер: -  не обладает реальной властью; -  не ограничен временными рамками; -  не сменяем на должности, поскольку всех такое положение устраивает; -  не может применять никаких санкций; -  не обладает знаниями по специфике производства. При либеральном стиле управления подчиненные: -  имеют больше власти, чем руководитель; -  не принимают порядок; -  легко поднимаются на мятеж, забастовку; -  слабо организованы; - как правило, это ученые или  другие рабочие с редкими знаниями, осознающими свою необходимость. На рабочих местах нет четко  определенных целей деятельности. Нет структуры в организации. В основномсуществует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразованийи изменений в системе труда практически не происходит, либо они предсказуемы. Атмосфера на рабочихместах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыкии особые знания.