Сущность и классификация функций менеджмента

Стратегические (перспективные) планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально техническому снабжению.

 

3. Функция организация

А. Файоль говорил: «Организовать предприятие - значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом».

Исходными предпосылками выполнения функции организации являются следующие факторы:

а) Учет руководителем своих возможностей (потенциальных и реальных), а также имеющихся резервов (материальных, людских);

б) Учет возможностей своих исполнителей;

в) Правильная расстановка персонала.

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть предполагает воздействие на поведение работников с целью обеспечения эффективной работы [9].

Организация - крайне важная функция менеджмента, поскольку благодаря ей предприятие или фирма превращаются в единый организм, способный слаженно действовать в любых ситуациях. От того, насколько прочны связи между подразделениями и отдельными работниками, насколько слаженно действуют объединяющие их механизмы, зависит, будет ли деятельность организации успешной [5].

Под организацией как процессом создания структуры понимают способ формирования и последовательность связей элементов системы, а также распределение властных полномочий по разным уровням управленческой иерархии.

Организация предполагает делегирование полномочий (права принимать решения и использовать ресурсы) конкретным работникам. Для рациональной организации труда руководителю необходимо делегировать некоторые из своих обязанностей подчиненным, то есть дать им право самостоятельно решать некоторые вопросы.

Принципы создания организации:

• Единство управления - независимо от структуры и масштабов организации ответственность в конечном итоге должен нести один человек;
• Единство подчинения - каждый работник должен иметь только одного начальника, в ином случае он может получать противоречащие друг другу распоряжения, что очень осложняет работу и может привести к внутреннему конфликту;
• Масштабы управления - в подчинении руководителя должно находиться такое количество работников, чтобы было возможным осуществление контроля;
• Доступность всех уровней организации - любой сотрудник должен иметь право и возможность высказать замечание или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

 

4. Функция мотивация

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий и мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность,

границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей организации.

Мотивация — это процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и выработанным планом.

Мотивация может быть внутренней и внешней. При внутренней мотивации мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей (страх, стремление к успеху, желание побороться). При внешней мотивации мотивы воздействуют на человека извне (премии, похвала, правила поведения, выговор).

Мотивирование как процесс может быть представлено в виде шести следующих стадий:

Первая стадия—возникновение потребностей. Человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для всех людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребностей. Пути устранения потребностей: удовлетворение, подавление.

Третья стадия—выбор пути и средств удовлетворения потребностей. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребности.

Четвертая стадия — процесс достижения удовлетворения потребностей. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

Пятая стадия — процесс получения предмета удовлетворения потребностей. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект.

Шестая стадия — снятие напряжения, вызываемого потребностью. Человек прекращает свою деятельность или стремится удовлетворить вновь возникшую у него потребность [10].

В основе мотивации лежат потребности человека, недостаток в чем- либо, заставляющие его действовать определенным образом.

Теории мотивации могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации — это содержательные теории мотивации. Вторую группу составляют теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека — это процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения [4].

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Данные вознаграждения можно условно разделить на два вида: материальные и нематериальные.

Материальные. Место и роль материальных методов воздействия на персонал в жизни трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определённые блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определённое качество работы, фактор социальной значимости, как в своём коллективе, так и в различных общественных кругах.

Нематериальные. Под нематериальным вознаграждением подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.Сложность нематериальной стимуляции заключается в том, что применяемые методы должны выбираться персонально для каждого сотрудника, т. к. в основе мотива труда каждого человека лежат абсолютно непредсказуемые принципы.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений, перечисляемые ниже элементы являются наиболее распространёнными на практике.

Моральное поощрение. Моральные поощрения наиболее многочисленные. Почётная грамота, знак отличия, переходящий титул на ограниченный период, размещение фотографий на доске почёта, фото представителя в буклете компании и пр.

Социальный пакет. Важную роль в долгосрочном стимулировании работников к длительной эффективной работе на предприятии играют социальные льготы, которые предоставляют предприятия своим работникам. Социальные льготы могут быть, как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам.

Гарантированные государством социальные льготы обязательны для всех предприятий, всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и.т. п. [6]

Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

 

5. Функция контроля

В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Главные инструменты выполнения контрольной функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым.

Контроль выступает как функция обратной связи в процессе управления: информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

Функция контроля завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными предметными функциями управления.

Рассмотрим характеристики некоторых видов контроля:

Стратегический контроль ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиций выполнения ею долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой; тесно связан со стратегическим планированием и управлением. Этот вид контроля наиболее сложен, так как непредсказуемость внешней среды усложняет разработку стандартов и параметров на длительный период, а следовательно, и проведение контроля их выполнения.

Оперативный контроль, он включает контроль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции и выполнения всех видов процессов организации. Оперативный контроль принято подразделять на три вида: предварительный, текущий и заключительный .

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по трем видам ключевых ресурсов: человеческим, материальным и финансовым. Он направлен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов.

Текущий контроль осуществляется в процессе исполнения принятых решений; позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, разрабатывать и внедрять предложения и таким образом минимизировать или полностью ликвидировать наметившееся отклонение от стандарта.