Структура служб управления персоналом в крупных организациях

    Ведение

    Управление  персоналом – целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации, которая включает разработку стратегии  кадровой политики, концепцию, принципы, методы и технологи управления персоналом.

       Каждая  организация понимает происходящее внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние на те действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.

       В то же время целостное представление  о закономерностях функционирования организации практически невозможно сложить, исходя из одного лишь знания об индивидуальных особенностей личности членов данной организации.

       Содержание  деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют ее специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

       Главная цель управления персоналом – вклад  в прибыль организации, которая  достигается через обеспечение  организации высококвалифицированными работниками, через эффективное использование их творчески возможностей и удовлетворение социальных потребностей человека на производстве. 
 
 
 
 
 

     1. Структура служб управления персоналом в крупных организациях

     1.1.   Функции службы  управления персоналом  в организации

     Вспомним, какие подразделения занимались решением проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединениях СССР:

     ООТЗ  — отдел организации труда  и заработной платы в подчинении заместителя директора по экономике;

     ОСРП — отдел социального развития предприятия в подчинении директора или его заместителя;

     ЛНОТУП  — лаборатория научной организации  труда и управления производством в подчинении зам. директора по экономике;

     ОБНТ  — общественное бюро нормирования труда — общественная организация на производственных участках и в цехах, работающая под общим руководством профкома и методическим руководством общественного экономического совета;

     ОМССИ — общественный методический совет  по социологическим исследованиям и социальному планированию — общественная организация, подчиненная профкому предприятия;

     ООТИТБ  — отдел охраны труда и техники  безопасности в подчинении главного инженера;

     ОК  — отдел кадров в подчинении директора;

     ОТО — отдел технического обучения и  подготовки кадров в подчинении директора;

     БРИЗ  — бюро рационализации и изобретательства в подчинении главного инженера или  его заместителя.

     Как видим, все стороны деятельности персонала обеспечивались руководством и организацией, однако, разная подчиненность служб неизбежно приводила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях — к односторонности во взглядах на персонал. Это относится, в первую очередь, к службам, подчиненным главному инженеру и зам. директора по экономике.  Переход к централизации управления подразделениями по работе с персоналом перспективен и способствует реализации гуманистического подхода. Однако в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии передаются единой службе Управления персоналом.

      Служба  управления персоналом – это делопроизводство по найму и увольнению, отдел кадров, планирование и прогнозирование, отбор, адаптация, формирование карьеры, организация быта и отдыха, нормирование труда, техническое обучение. Службы управления персоналом являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству предприятия и подразделений решать различные вопросы.

     Службы  управления персоналом (службы УП) современных  компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом.

     Перечислим  функции современных служб УП на крупных процветающих фирмах:

     -определение  потребности в персонале, как  текущей, так и на         перспективу;

     -разработка  разделов бизнес-плана «Персонал»  и «Управление», их        балансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;

     -разработка  комплексных целевых программ  развития персонала, увязка их  по срокам, ресурсам и исполнителям  и обеспечение реализации;

     -организация  и осуществление анализа содержания  труда, аттестации рабочих мест  и разработки профессио - и  психограмм, определяющих требования рабочего места к работнику;

     -разработка  систем проверки профессиональных  и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;

     -анализ  разделения, организации и нормирования  труда, разработка предложений по их совершенствованию;

     -разработка  документов, определяющих трудовые  отношения на предприятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памяток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;

     -организация  подбора персонала на основе профессио- и психограмм, должностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;

     -планирование  карьеры работников, обеспечение  перемещений, организация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;

     -организация  и обеспечение работы по развитию  персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учреждений; разработка учебных программ;

     -проведение  исследований по выявлению мотивации  работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;

     -разработка  систем группового и индивидуального  материального и морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследование и внедрение современных систем оплаты труда;

     -проведение  исследований социально-психологического  климата в коллективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения работников к руководителям;

     -проведение  мероприятий по повышению творческого  уровня работников, развитию инновационного поведения;

     -проведение  работ по повышению уровня  охраны и безопасности труда;

     -разработка  системы сквозных показателей  и оценки результатов труда  подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;

     -проведение  исследований в целях создания  эффективных рабочих команд;

     -организация  учета персонала и предоставления  необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом.[7,c.56].

     Во  многих случаях на крупных предприятиях службы управления персоналом возглавляют  руководители, занимающие вторые места в управленческой иерархии, либо директор по управлению персоналом (HR-директор) Функции HR-директора в современных условиях значительно отличаются от привычных функций начальника отдела кдров, т.е. он входит в руководство предприятия (сове директоров, правление и т.д.) и участвует в разработке планов развития предприятия, вносит предложения по оптимизации его организационной структуры предприятия, дает оценку действия руководства предприятия с точки зрения службы по управлению персоналом.

     Цель  кадровой деятельности заключается  в достижении соответствия персонала  задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач на различных этапах развития организации. Суть кадровой деятельности состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах. Объектом кадровой деятельности является персонал как таковой, а ее субъектами – работники, должностные лица и организационные структуры, ответственные за работу с кадрами (подразделения, линейные и функциональные руководители).

 

     

    В больших корпорациях, непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых. Более точно колличество сотрудников Ч необходимых для выполнения работы по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле¹:

   Ч = Т₁*К₁/Ф_п,

   где Т₁ – суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;

   К₁ – численность персонала предприятия;

   Ф_п – фонд оплаты труда.

     Среди множества современных организаций многонациональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в организационном развитии. Поэтому в качестве модели мы рассмотрим отдел управления человеческими ресурсами транснациональной корпорации.

     Как правило, отдел человеческих ресурсов крупной корпорации возглавляет  Вице-президент, который подчиняется  непосредственно первому руководителю организации - Президенту, Генеральному директору и т.п. (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор или начальник отдела, однако, при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации). Положение Вице-президента по человеческим ресурсам во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы - отдела человеческих ресурсов, с другой, членом высшего руководства всей организации.

  В качестве функционального руководителя Вице-президент по человеческим ресурсам, обеспечивает удовлетворительное, с точки зрения организации (ее Президента, в первую очередь), функционирование систем управления персоналом - подбор, обучение и развитие, оценку и, компенсации, работает над их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подразделения.

     Как член высшего руководства компании он разделяет вместе с другими   руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для компании вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения нового региона и о том, как будет осуществляться этот процесс - путем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, открытия филиала и т.п., какова будет производственная стратегия компании, какие для этого потребуются  капиталовложения и т.д.).[2,c.47].

     Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес - стратегии Вице-президент по человеческим ресурсам выступает, прежде всего,  как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по   этому   вопросу для   остальных   руководителей.

     В результате своего двойственного положения в руководстве компанией помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, обладать  стратегическим   мышлением,   т.е.   быть   специалистом   по управлению своей компанией в целом. В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно профессиональными, а авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности.