Структура служб управления персоналом в крупных организациях

     И, наоборот, компетентному, с точки  зрения управления компанией, руководителю отдела человеческих ресурсов значительно легче реализовывать чисто "функциональные проекты" в силу своего веса в организации.

Последнее  справедливо  в  отношении   всех  сотрудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточное внимание к ним и  нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в первую очередь, линейных. Первопричиной такой "недооценки" часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их "неполноценными" в глазах коллег.

     В непосредственном подчинении у Вице-президента по человеческим ресурсам находятся руководители ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют основным элементам систем управления персоналом - подбора, обучения и развития, оценки, компенсации. В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы человеческих ресурсов, а также количество работающих в них сотрудников может меняться.

       Так, одна организация может иметь полноценные отделы заработной платы, льгот, отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой - все эти функции соединены в отделах компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела.

     В классическом случае структура службы УП в компании среднего размера включает:

     отдел трудовых взаимоотношений, отвечающий за подготовку переговоров о заключении трудовых соглашений и за рассмотрение трудовых контрактов;

     отдел по найму, отвечающий за набор, отбор и расстановку работников;

     медицинскую службу, в обязанности которой  входит оказание первой помощи и консультации;

     службу  бытового обслуживания сотрудников, включая  контроль за буфетами и программами  отдыха;

     службу  связи с сотрудниками, отвечающую за выпуск информационных справочников и внутренних печатных изданий;

     подразделения, занимающиеся вопросами ЗП, безопасности труда, социального обеспечения  сотрудников, повышения квалификации.[6,c.25].

     Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Во главе отдела, секторов или групп стоят руководители среднего звена - директора или начальники отделов, подчиняющиеся Вице-президенту по человеческим ресурсам. Главной их задачей является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю. Необходимо повторить, что выполняемые различными подразделениями службы человеческих ресурсов функции и их значение для организации могут существенно отличаться, а вместе с этим может различаться и положение руководителей отделов в организационной иерархии. Так, например, вклад директора по компенсации в достижение стоящих перед компанией целей может быть значительно более весомым, чем вклад начальника сектора администрации, несмотря на то, что обе эти позиции подчиняются непосредственно Вице-президенту по персоналу.

     Директора и начальники отделов руководят  работой специалистов - по компенсации, профессиональному обучению и развитию, учету персонала и т.д. Эти работники выполняют аналитические функции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами задач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам необходимо наличие профессиональных знаний в области управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание специфики деятельности организации. Работа всего отдела нуждается в помощи секретарей, техников, шоферов и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет на эффективность работы остальных сотрудников.[1,c.12].

     Численность сотрудников отдела человеческих ресурсов зависит от множества факторов - размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней  задач, традиций, финансового состояния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить "оптимальное соотношение" между общей численностью сотрудников компании и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу - эта цифра колеблется от 30 до 2000.

Нет четкой методики расчета численности сотрудников  службы УЧР. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования. Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые.

 2. Тест. Выберите верные ответы для следующих тестовых заданий и объясните письменно свой выбор 

Тест 1. Высокая зависимость  работника от своей  фирмы характерна для кадрового менеджмента

A. Японии.

Б. США. 

B. ЗападнойЕвропы. 
Г. России.

Ответ: А, именно в данной стране высокая зависимость работника от своей фирмы; во время знакомства или приветствия они сначала называют название своей компании, только затем фамилию и имя.  

Тест 2. В каком документе  закреплены квалификационные требования, функциональные обязанности, права и ответственность 
сотрудника?

A. Должностная инструкция.

Б. Штатное  расписание.                                                                                                       

B. Модель-эталонсотрудника. 
Г. Профессиограмма.

Ответ: А, этот документ четко описывает основные требования, обязанности, права и ответственности работника на рабочем месте.  

Тест 3. Для каких организаций  наиболее характерно подчинение кадровой службы высшему руководству?

A. Развитых фирм.

Б. Формирующейся  организации.

     В. Стабильной организации. 
     Г. Западных фирм.

Ответ: В, я считаю, что наиболее характерно подчинение кадровой службы высшему руководству – стабильной организации. 

Тест 4. Определите, какие  функции управления персоналом являются ведущими при стратегии управления персоналом, направленной на выполнение всей работы высококвалифицированными работниками:

А. Планирование

Б. Набор

В. Оценка

Г. Подбор.

Д. Стимулирование

Е. Повышение  квалификации

Ж. Управление карьерой, перемещение.

Ответ: В, Г, Д, Е,Ж я думаю эти функции являются ведущими при стратегии управления персоналом. 

     3. Практическая часть 
 

     Производственная  трудоемкость работ на год составит 2457 тыс. нормо-часов. Плановый фонд рабочего времени на одного рабочего — 1850 часов в год, плановое выполнение норм выработки — 116%. Определите численность рабочих сдельщиков. 

Решение:

Через трудоемкость работ  численность персонала определяется следующими методами: 1) нормативный – используются нормы времени на простые повторяющиеся виды работ (машинопись, оформление типовых документов, учет): 

Ч_рс = (Т_р* Н_{в )/}Ф _рв,

где Тр – общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел. – ч;

Нв – коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К = 1,15);

Ф_рв – полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч (в среднем принимается равным 1840 ч, но ежегодно уточняется);

Ч_рс = (2 =457000*1,16)/ 1850= 1540 рабочих 

Ответ: 1540 человек. 

Заключение 

      Итак, службы управления персоналом современных компаний выполняют обширный комплекс работ, связанных с кадровым составом предприятия; служба управления персоналом выполняет множество функций, связанных с анализом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации.

      В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные  выполнять все перечисленные  функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В последнее время в службах управления персоналом крупных фирм, корпораций стран с развитым рынком появились новые специалисты по «вербовке» персонала, психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планированию; администраторы програ мм равных условий занятости и т. п.

      Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу).  
 
 
 
 
 
 

      Список  литературы 
 

     

1. Аверин  А.Н. Управление персоналом, кадровая и  социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Изд-во РАГС, 2005. – 224 с.
2. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 2000. – 160с.
3. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2002. – 702 с.
5. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.
6. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 512 с.
7. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 423 с.
8. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 2000. – 368 с.
9. Экономика  предприятия:  Учебник  для  вузов / Под ред.  В.Я.Горфинкеля. – 3-изд.,  перераб.  и  доп. – М.: ЮНИТИ,  2004. – 431  с.