Структура оценки персонала

3.2 Оценка работника  и оплата труда

Результаты деловой  оценки работника могут использоваться в разных целях, но прежде всего для  повышения стимулирующей роли оплаты труда. Суть задачи состоит в том, что тарифная ставка (оклад) работника  устанавливается, а затем периодически пересматривается в сторону повышения или понижения на основе оценки (в баллах) его заслуг, т.е. его работы и поведения.

Оценка по заслугам в увязке с уровнем оплаты труда  может быть реализована в самых  различных формах. Главное же состоит в том, чтобы через оплату труда, т.е. через материальную заинтересованность влиять на повышение эффективности производства, воздействуя на поведение человека, на его стремление к своему развитию, к приобретению квалификации и принятию на себя ответственности. При этом важно, чтобы производственная деятельность работника отвечала требуемым стандартам. В организации оплаты труда работников в настоящее время борются две концепции: увязка оплаты труда работника с требованиями к нему со стороны рабочих мест и увязка ее с результатами деятельности работника на рабочем месте.

Традиционная  организация оплаты исходит из результатов  труда, из показателей индивидуальной выработки. Однако в связи с изменениями  в технике, технологии, организации  производства и труда определить вклад отдельного человека в общий выпуск продукции весьма трудно, а стимулирование роста индивидуальной выработки стало ненужным. Наоборот, возросло значение совместной, гибкой, надежной работы, направленной на эффективное использование оборудования (получение отдачи от капитальных вложений). В этих условиях появляется необходимость в оценке производственной деятельности, не связанной с объемом выпуска продукции (с учетом показателей выхода на работу, использования машинного оборудования, экономии материальных ресурсов и др.), или в оценке с учетом валовых показателей деятельности группы работников подразделения, предприятия.

В структуре  заработной платы обычно выделяют две  части: постоянную и переменную. Постоянная часть заработка (тариф) отражает отработанное время и уровень квалификации работника, и она одинакова у рабочих данного квалификационного разряда, отработавших одинаковое количество рабочего времени. Переменная часть зависит от результатов выполнения производственного задания (не только в количественном, но и в качественном отношении) и поэтому она может быть различной у разных рабочих или даже у одного в разные периоды. Переменную часть заработной платы регулирует система премирования, которая ориентирована на учет не только индивидуальных результатов деятельности работника, но и групповых. Кроме премирования деловая оценка работника влияет на выплаты в порядке участия в прибылях, оплату на условиях коллективного подряда и т.д.

Особенно большое  значение имеет оценка работников (и  прежде всего рабочих) в условиях коллективных форм организации и стимулирования труда (систематическое определение по каждому рабочему коэффициента трудового участия, учитывающего среди прочих моментов и отношение рабочего к делу). Увязка оплаты труда работника с результатами коллективного труда нашла свое наиболее полное воплощение при внедрении коллективного подряда как особой формы социально-экономических отношений, складывающихся из коллективной формы организации и стимулирования труда, хозяйственного расчета и самоуправления. Используется увязка оплаты и результатов труда и в организации премирования. Однако здесь есть свои особенности, поскольку премирование представляет собой дополнительную оплату за дополнительный труд. При премировании, как правило, рассматриваются такие показатели, как рост производительности труда, улучшение качества продукции, экономия топлива и других видов ресурсов, снижение себестоимости продукции и т.д.

При оценке по заслугам упор делается не на достижение конкретных результатов, а на поведение работника, направленного на достижение лучших результатов, т.е. реализуется косвенный подход к оценке достижений работника - через факторы, предопределяющие появление результата. Тем самым расширяется область применения оценки, когда она распространяется и на работников, для которых индивидуальный результат их деятельности трудно выявить. Таким образом, в оплате труда исходят из общих конечных результатов деятельности коллектива и определении вклада в них работника не только с учетом его квалификации и отработанного времени, но и с использованием оценки трудового поведения. Проблема уменьшения дифференциации труда, особенно в условиях расширения повременной оплаты, решается как раз за счет выплат, связанных с заслугами работников в их производственной деятельности. Причем в оценке деятельности используются групповые показатели. Данная практика применяется для мастеров, техников, а также для рабочих через систему стимулирования гибкого и динамичного поведения работника. Кроме того, для достижения большей гибкости производства оплата труда должна заинтересовать работника в повышении профессионального мастерства, принятии им на себя ответственности за выполнение заданий и обязанностей и др. Соответственно будет меняться и отбор факторов, участвующих в оценке рабочих мест и формирующих требования к работнику.

Поскольку количество баллов, исходя из которого производится оценка, по каждому фактору различно, в зависимости от важности, конструированием системы оплаты можно направить  деятельность работника на достижение наиболее важных показателей по условиям производства. Оплата труда (переменная ее часть) зависит от того, как требования выполняются исполнителем. Поэтому прежде всего необходимо проанализировать выполняемые работы и конкретизировать требования к работнику, отбирая при этом наиболее важные из них, общие для большинства работ. Именно они будут использованы в качестве факторов оценки. Кроме того, при выборе факторов следует учитывать:

- легкость наблюдения  фактора, т.е. насколько ясно  проявляется данное качество у работника, поддается ли оно наблюдению; - универсальность, т.е. присуще ли то или иное требование всем работникам для выполнения закрепленных за ними работ; - отличимость, т.е. имеются ли существенные отличия данного фактора от других, не перекрываются ли они друг другом, нет ли у них какого-либо общего признака. В зарубежной практике, например, чаще всего используются 10 - 15 факторов, такие как:

- приспособляемость  к работе и производству;

- регулярность  явки на работу и соблюдение  режима рабочего времени;

- уход за оборудованием; 

- сотрудничество;

- надежность;

- здоровье;

- бережливость;

- инициативность;

- сообразительность;

- знание дела;

- возможность  повышения по службе;

- качество работы;

- количество  выполненной работы;

- соблюдение правил техники безопасности;

- разносторонность;

- готовность  приняться за любое задание;

- отличное поведение,  работа без замечаний.

3.3 Проблема оценки  индивидуального вклада

Чтобы определить вклад работника, вначале нужно  определить вклад данного органа управления, затем вклад подразделения. И только потом можно поставить вопрос: какой вклад внес в этот результат данный работник управления?

Следовательно, надо знать, какой конкретно вклад  в повышение эффективности производства внесли: 

§ управление в целом; 

§ данное звено, данный орган управления; 

§ данное подразделение  аппарата управления; 

§ данный работник. 

Связи в этой цепочке очень сложные и далеко не линейные. 

Г. Э. Слезингер  предлагал с помощью корреляции исследовать связи между трудом ИТР и итогами работы предприятия. Эта идея очень интересна. Но результаты производства данного года в значительной степени являются итогом деятельности не только существующей управляющей системы, но и той, которая действовала в прошлом и позапрошлом году. С другой стороны, то, что делает аппарат сегодня, удается оценить только через ряд лет. 

Исходя из этого, например, представляется очень важным учитывать, сколько лет проработал работник управления. Если в отношении  рабочих вполне правомерно премирование по итогам года тех, кто проработал на заводе больше одного года, то в управлении такой общий подход с рубежом в один год был бы неточным. Необходимо ввести шкалу, устанавливающую, какой процент премии работник той или иной категории может получать через год, два, три и т. д. Тогда руководитель цеха получал бы право на 100% премии, положенной из годового фонда материального поощрения, через год-два, а директор завода -- через три-четыре года. 

При оценке личного  вклада очень важно не просто оценить  этот вклад, но и то, как были использованы имеющиеся возможности. Необходим «анализ того, все ли сделал руководитель, что в его силах, для получения данных результатов». 

Отметим, что  «если тот или иной руководитель отчитывается за производство продукции, то дать обоснованную оценку его работе можно, только разобравшись: а какой ценой это достигнуто». 

«Цена результатов» имеет огромное значение в сегодняшнем  обществе, которому глубоко чужда  мораль типа «все средства хороши»  или «после нас хоть потоп». Высокие  и благородные цели строительства экономики существенно влияют на выбор средств и требуют оценки не только итогов, но и средств их достижения.  

Большое значение имеет оценка вклада подразделения  аппарата управления в общие результаты. Так, на одном предприятии были выделены ведущие и вспомогательные отделы. За выполнение заводского плана реализации продукции и рентабельности премии работникам отдела главного технолога, планового, главного механика выплачиваются в размере 38% к должностным окладам, работникам отдела кадров --35%, административно-хозяйственного отдела -- 30%. 

На этом же предприятии  выводится личный коэффициент работника. Затем коэффициент надбавки по отделу корректируется с учетом личного  коэффициента работника. Идея дифференциации ясна, хотя неясно, почему выбрали именно указанные величины процентной надбавки и степень разрыва между ее уровнем в разных службах. Это чувствуют и авторы системы, поэтому они предлагают (в целях преодоления субъективизма) обсуждать личный коэффициент, выведенный руководителем отдела и начальником ОТК, на хозрасчетной комиссии на собраниях и т. д. 

Отсутствие достаточно разработанной теории факторов, определяющих личный вклад работника управления, и отсутствие методов измерения  этого вклада приводят к тому, что  для оценки труда отдельных работников лишь частично удается использовать оценку итогов работы объекта управления -- предприятия, объединения, отрасли. Еще сложнее обстоит дело с работниками межотраслевых органов. 

Теперь подведем некоторые итоги. Оценка работника  управления -- по аналогии с оценкой работников производства по итогам труда -- включает в себя три основные проблемы: 

§ как оценивать  итоги производства (эффективность  производства); 

§ как оценить  вклад управления в эти итоги (эффективность управления); 

§ как оценить долю работника в этом вкладе. 

Первая проблема весьма дискуссионная и лежит  за пределами монографии. Вторая проблема будет рассмотрена в следующей  главе, но даже если она будет решена, это будет лишь оценка всего управления. Третья же проблема пока очень неопределенна, и даже подходы к ней неясны. 

Сложность первой, дискуссионность второй и открытость третьей проблем привели к  тому, что появились попытки как-то иначе, не через итоги производства, оценить результаты труда работников управления. Речь идет о попытках прямой оценки результатов управленческого труда.

3.4 Пути совершенствования  оценки труда работников

Прежде всего  здесь следует отметить разработку профессионально-квалификационных моделей  для работников определенных категорий, включающих перечень качеств, знаний, умений и навыков, которыми должны обладать работники для выполнения задач по обеспечению эффективности производства. Основу таких моделей составляют требования, определяемые тарифно-квалификационным справочником служащих. Разработка моделей позволяет практикам ориентироваться в большом числе качеств работника, способствует выбору критериев оценки труда руководителей, специалистов и служащих. Полезней будет и классификация качеств с подробной характеристикой того, через что каждое качество проявляется. Это позволит одинаково трактовать качества различными экспертами (ими на практике выступают не только специалисты, но и работники, хорошо знающие аттестуемого).

Большую помощь в получении обобщенной характеристики работника, его интегрированного делового портрета может оказать применение ЭВМ и, в частности, система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС), предусматривающая определенный алгоритм составления обобщенного портрета аттестуемого на основании мнений экспертов, что исключает субъективизм и позволяет получить однозначно понимаемый всеми текст, сократить время на его составление. Эксперты не оценивают в баллах наличие того или иного качества, а выбирают суждение. Объективность составленных характеристик проверяется специальной процедурой - опознанием части аттестуемых по характеристикам. Перечень качеств не произволен, а подчинен необходимости решения ряда управленческих задач. Обеспечивается анонимность экспертных оценок, возможность сохранять и накапливать информацию по работникам, что позволяет прослеживать изменение аттестационных характеристик в динамике. Целесообразно также не ограничиваться одной аттестацией в 3 - 5 лет, а проводить их систематически. Более частые оценки (раз или два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечивать более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.