Структура оценки персонала

Самоотчет (выступление) 

Письменный отчет  или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств 

Письменный отчет  

Аттестация персонала 

Комплексный метод  оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека 

Анкета "Аттестация", протокол аттестационной комиссии, приказ директора  
 

В результате оценки персонала формируются следующие  документы:

результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и  умений;

социально-психологический  портрет личности;

медицинское заключение о работоспособности;

оценка деловых  и моральных качеств;

анализ вредных  привычек и увлечений;

оценка уровня производственной квалификации;

заключение аттестационной комиссии.

2.2 Основные подходы  к оценке труда

1. Оценка результата  (например, полученной прибыли).

Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов  деятельности, затрагивающей множество  людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение  результата.

2. Оценка поведения  (по критериям, связанным с  исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема -- отделение реального поведения и общих характерологических черт.

3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие  измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода -- ошибки  обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4. Процедуры  ранжирования, дающие возможность  установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

2.3 Оценка потенциала  работника

Оценка потенциала работника важна, так как она  позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Основе оценки является нормативная модель рабочего места, весовые коэффициенты элементов модели и балльные оценки характеристик человека и элементам модели. Оценка персонала может быть определена с помощью совокупности методов.

1. Самооценка  качеств человека на основе  анкетирования и интервьюирования.

2. Анализ профессиональных  знаний и умений работников  на основе методов программированного контроля деловых и ролевых игр, анализа конкретных ситуаций ("кейс-стади"). Активные методы позволяют определить знания и умения кандидатов и способность работать в группе.

3. Медицинское  исследование состояния здоровья  и работоспособности человека, которое выполняется в специальных диагностических центрах и определяет три реальных состояния человека (здоров, практически здоров, болен).

4. Психологическое  тестирование с помощью тестов  Кэттелла, Айзенка, Розенцвейга,  Петровой, Ершова и Зворыкиной с формированием социально-психологического портрета личности человека.

5. На основе  изучения недостатков, увлечений  и вредных привычек человека, которые обычно скрываются и  могут быть выявлены с помощью  неформальных методов (в неформальной обстановке, в компании, на отдыхе, когда изучаемый объект расслабляется и "спускает тормоза"). Вы можете наблюдать, как тихий внешне человек начинает шуметь, грубить и даже буянить. Другой начинает бурно выражать свои сексуальные притязания. Третий просто быстро напивается и "отключается". Эта информация может быть ценной, однако требует дополнительных затрат средств и времени, так как человек хитрый и с сильной психикой своих эмоций не выразит.

6. Путем общения  с непосредственным руководителем,  кадровой службой и товарищами изучаемого человека с места, где он работал не менее одного года. Ценность этой информации будет зависеть от личности исследуемого и действий эксперта. Если изучаемый был нейтральным и неприметным человеком, то информация будет скудной. От официального или неофициального общения эксперта-исследователя ("разведчика") с интервьюируемыми будет зависеть качество и объективность информации.

7. Интересные  данные можно получить от родственников,  друзей и соседей человека. К  ним следует обратиться с просьбами: "Не могли бы Вы помочь нам с характеристикой Вашего сына, от этого будет зависеть его карьера"; "К нам трудоустраивается Ваш родственник, и мы хотели бы уточнить, может ли он быть материально ответственным лицом?" Негативную информацию можно получить от бывшей жены (мужа), обманутых друзей и знакомых, бывших соседей.

Успех неформальных методов зависит от личности эксперта-исследователя  и его специальной подготовки. Наилучшим образом для этих целей  подходят бывшие сотрудники ФСБ и  МВД, военной разведки, опытные и коммуникабельные социологи, кадровики. Держать таких специалистов в штате с хорошей оплатой может только крупное или среднее предприятие, однако их информация в отдельных случаях может быть решающей в оценке персонала, особенно кандидатов на ключевые должности.

2.4 Аттестация  кадров в организации

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности  выполнения сотрудником своих должностных  обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в  себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного  процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в  ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу  доброжелательного диалога. Этого  можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться  на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего  собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.

Соблюдая перечисленные  выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.

Для того, чтобы  успешно провести аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться  к нему. Главными элементами подготовки являются: проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период; осмысление плана развития сотрудника на следующий период, продумывание детального плана проведения собеседования. Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.

Подготовка к  собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка “рецепта” для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный  план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержи пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. раз витии его карьеры.

Личные цели (индивидуальный план) - это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач  на аттестационный период. Установление личных целей является элементом  системы управления посредством  установки целей (МВО в английском сокращении), подробно рассматриваемой в следующем параграфе. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Вне зависимости  от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого  этапа должен стать согласованный  с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений, позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

Сотрудник также  оценивает свою деятельность в течение  всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Такая оценка необходима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следующий период, подготовки к аттестационному собеседованию.

Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного  периода. В течение аттестационного  периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений.