Структура оценки персонала

Аттестация сотрудника. Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Таблица 2.2 Форма  аттестационного листа  

Вес 

Фактор 

Оценка 

Комментарий  

30% Качество работы 

Аккуратность  и тщательность в работе Соответствие стандартам качества    

10% Планирование 

Способность разрабатывать  и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям    

25% Организация 

Способность эффективно использовать ресурсы и время  для достижения результатов    

15% Руководство/Лидерство 

Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать  стандарты, оценивать работу подчиненных  и способствовать ее улучшению    

10% Коммуникация 

Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме    

10% Отношение к работе 

Ответственность, способность работать с большой  нагрузкой    

Итоговая оценка    
 

Данный метод  отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации  усовершенствовали метод стандартных  оценок следующим образом: форма  оценки (несколько расширенная и  углубленная) заполняется не самим  руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Работники, как  правило, положительно относятся к  привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения  объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных  оценок многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп Так, в американской транснациональной корпорации используются четыре стандартные формы: одна для аттестации высших руководителей, вторая для руководителей среднего звена и специалистов, третья для бригадиров и техников, четвертая для рабочих

Другой подход к аттестации - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

§ 3. Проблемы оценки персонала

3.1 Проблема оценки  результатов труда

Сегодняшняя экономика  предприятия постоянно требует оценивать работников не по словам, а по делам. Значит, наиболее полным показателем оценки работников управления был бы показатель результатов их труда.

Л. А. Костин при  оценке результатов труда предлагает различать показатели производительности и показатели эффективности труда. Такой подход к оценке результатов труда имеет очень большое методологическое и практическое значение, так как открывает путь для оценки труда тех категорий работников общественного производства, деятельность которых трудно охарактеризовать показателем производительности труда, применимым для оценки труда рабочего, занятого производством изделий.

Г. Э. Слезингер  также пишет, что к аппарату управления в целом и к отдельным его  работникам (начальнику, специалисту  и т. д.) лучше применить показатель эффективности труда. Правда, Г. Э. Слезингер считает, что для машинисток и некоторых других категорий работников можно получить показатель, который правомерно назвать показателем производительности. Но тогда в управлении у одних работников будет показатель производительности, у других -- эффективности.

Не вдаваясь в полемику о категории «производительность  труда» и ее применимости к непроизводственной сфере (и к управлению в том  числе), необходимо заметить, что теоретически для оценки результатов труда всех работников в сфере управления следует использовать одну категорию, и такой категорией должна быть эффективность. Можно также согласиться и с той интерпретацией этого показателя, которую дает Л. А. Костин.

Категорию «производительность общественного труда» (и производные от нее категорий) Л. А. Костин предлагает относить только к материальному производству. Эффективность труда -- это более широкий показатель, характеризуемый отношением полученного результата (эффекта) к затратам труда во всех сферах деятельности человека. Экономическая эффективность -- часть эффективности труда и характеризуется экономическими результатами. Помимо экономических в оценку эффективности входят и социально-политические результаты (например, преодоление существенных различий между городом и деревней и т. д.). «Таким образом,-- справедливо делает вывод Л. А. Костин,-- эффективность труда представляет собой самостоятельную экономическую категорию социализма. Она более полно, чем производительность, характеризует уровень развития, степень использования производительных сил и прогрессивность социалистических производственных отношений».

В работах В. С. Рапопорта и ряда других авторов  показатель эффективности рассматривается  как не совсем определенный и взамен предлагается измерение производительности управленческого труда. Нам представляется более приемлемой категория «эффективность труда», хотя, разумеется, ее подсчитать значительно сложнее (хотя бы потому, например, что социальный эффект часто невозможно количественно выразить).

Труд работников управления в технологическом плане -- это процесс, связанный с получением, хранением, преобразованием информации. По классификации Е. Г. Ясина, информацию можно рассматривать с точки  зрения содержания (семантическая характеристика), ценности для потребителя (прагматическая оценка) и по количеству применяемых символов (синтаксическая оценка). Заключительным звеном этого процесса является принятие и реализация решения. Главное в решении -- его содержание. Между тем именно содержание информации, ее семантический смысл -- формализовать и соответственно измерить невозможно. Все известные нам методы измерения информации позволяют подсчитать количество символов, т. е. дают синтаксическую характеристику содержания.

Поэтому, хотя результатом труда управленческого персонала и выступает информация, классический метод определения эффективности труда по схеме результаты затраты времени здесь не подходит, так как остается неопределенным числитель формулы. Ведь одно и то же по количеству информации решение может иметь и положительные, и катастрофические следствия для производства.

Как же все-таки измерить результаты труда управленческого  персонала? И что представляют собой  эти результаты?

В конечном счете  результатом труда управленческого  персонала является состояние дел в производстве (хотя известны случаи, когда управление начинало жить для себя. Известный английский специалист по управлению Паркинсон даже вывел закон: учреждение, число сотрудников которого превышает тысячу человек, ни в каких связях с внешним миром не нуждается, так как его работники создают работу друг для друга. Но это, конечно, уже не управление). Управление имеет смысл лишь постольку, поскольку оно способствует развитию производства. Управление появляется в результате усложнения производства и существует только для производства. Поэтому показатели развития производства, показатели его эффективности наиболее полно говорят о том, рационально ли управление, эффективно ли оно.

Но при подходе, требующем учитывать итоги производства, возникают две главные проблемы:

по каким показателям  оценивать эффективность работы производства как объекта управления;

как распределить между работниками управления отнесенные ко всему управлению результаты производства (например, какая часть прироста прибыли может быть отнесена на отдельного работника).

Остановимся на первой проблеме.

Одна группа специалистов считает, что показателями оценки предприятия должны выступать  те же показатели, которые характеризуют  плановое задание предприятия, отрасли, объединения.

В настоящее  время идет дискуссия о том, достаточны или нет эти показатели, как  надо усовершенствовать их, какие  наборы показателей должны быть для  уровня объединения или отрасли. Эта дискуссия выходит за пределы  нашей книги. Но, разумеется, очевидно, что чем более действенным будет набор директивных плановых показателей, тем достовернее будет оценка деятельности системы управления.

Вторая группа специалистов считает, что оценку управления надо производить не только по тому набору показателей, которые содержатся в плане, а по более широкому кругу показателей.

Важно иметь  в виду еще одно обстоятельство. Оценку деятельности аппарата управления нельзя сводить к рассмотрению только экономических результатов работы предприятия, объединения, отрасли  и т. д. На наш взгляд, необходимо оценивать не только экономическую, но и социальную эффективность. Более того, по мере движения нашего общества к коммунизму именно социальные показатели начнут приобретать все большее значение. Надо далее за основу брать оценку по выполнению централизованно утвержденных плановых показателей, ко при этом дополняя ее анализом и других показателей.

Но предположим, что набор показателей, оценивающих  эффективность производства, у нас  есть. Можем ли мы считать, что тем  самым решается проблема оценки эффективности работника управления? К сожалению, нет. Дело в том, что появляется необходимость решить новую проблему: какая часть в приросте эффективности производства должна быть отнесена на долю управления? Ведь было бы неправильно весь прирост производительности труда отнести к заслугам управления. Иногда это бывает, но чаще бывает так, что только часть прироста (например, прибыли) связана с улучшением управления. Иногда удается установить связь между некоторым результатом производства и деятельностью по управлению той или иной его службой. Можно, например, оценить работу ремонтной службы по времени бесперебойной работы оборудования, складского хозяйства -- по сохранности материалов и соблюдению оптимального размера их запасов и т. д.