Стресс в работе менеджера

     На  своей первой стадии развития конфликт не выходит за рамки конфликтной ситуации и является легко разрешимым, так как партнеры относятся друг к другу конструктивно, ориентируясь на сотрудничество.

     На  второй стадии конфликт уже становится запущенным; конструктивное отношение сменяется нейтральным, а  действующие лица стараются не замечать друг друга.

     На  третьей стадии конфликт уже переходит  в войну; партнерские отношения  друг к другу сменяются на враждебные. Конфликт на этой стадии является уже трудно разрешимым.

     Важно отметить, что на первых двух стадиях  конфликт является следствием рассогласованности интересов; конфликт исчезнет сразу, как только интересы окажутся согласованными. Третья же стадия конфликта является уже самодостаточной. Конфликт будет продолжаться до полной победы («уничтожения» или «капитуляции» противника) даже при исчезновении точек рассогласования.

     При переходе со стадии на стадию меняется отношение друг к другу, их девиз и логика.

     Занимаясь решением конфликта, важно отслеживать его логику, динамику и текущую стадию. Бессмысленно приглашать людей за стол переговоров искать взаимовыгодные решения, когда конфликт зашел в деструктивную стадию.

     Для решения конфликта прав разрабатываются специальные регламенты и правила. Эти правила должны быть известны заранее и ориентированы честные способы решения конфликта.

     Проблема  дисбаланса между правами и ответственностью решается при помощи грамотного проектирования организационной, административно-управленческой, других функциональных структур¹⁰.

     Типичными  производственными конфликтами являются конфликты, связанные с:

1. человеческими ресурсами;
2. оборудованием:
3. капитальными затратами;
4. издержками;
5. техническими решениями и компромиссами;
6. приоритетами;
7. административно-управленческими процедурами;
8. расписаниями;
9. ответственностью;
10. личными взаимоотношениями.

     Интенсивность каждого из срезов конфликта может  меняться в течение жизненного цикла проекта или мероприятия. Интенсивность зависит от:

1. степени остроты ресурсных и временных ограничений;
2. приоритетов ограничений, например, ограничений по времени и качеству, но не по издержкам;
3. жизненного цикла проекта;
4. личностей, участвующих в конфликте.

     Установление  приоритетов проектов и видов деятельности может помочь в решении конфликтов. Обычно приоритеты зависят:

1. от  технического риска;
2. от финансового риска;
3. от близости сроков сдачи и важности выполнения обязательств:
4. от санкций за нарушение сроков;
5. от ожидаемой прибыли;
6. от косвенного воздействия на другие проекты и продукты;
7. от воздействия на филиалы;
8. от воздействия на производство.

     Приоритеты  устанавливаются высшим руководством предприятия.

     Конфликты на производстве будут возникать, несмотря на все усилия по их предотвращению. Интенсивность конфликтов пропорциональна:

1. степени   междисциплинарности экспертизы проекта;
2. слабости позиции управляющего проектом в области прав принятия решений, вознаграждений и наказаний;
3. слабости проработанности целей (издержки, расписания, качество):
4. смутности понимания персоналом, поставленным перед ним задач;
5. двусмысленности (в целях, качестве, временных и ресурсных рамках);
6. степени рассогласования по основным фундаментальным целям:
7. изменения традиционных ролей, норм;
8. требуемой взаимосвязанности деятельности подразделений;
9. глубине вмешательства административно-управленческой системы в деятельность функциональных подразделений.

     Хотя  конфликт и препятствует достижению целей как минимум одного из участников, он может быть полезным, если он приносит дополнительную информацию, улучшающую процесс формирования решений. Конфликт рассматривается как вредный, если он приводит к ухудшению процесса формирования решений, к временным задержкам и ухудшению эффективности.

1. Конфликт по приоритетам. Различные взгляды по поводу приоритетов должны быть учтены на стадии проектирования проектов. Этот тип конфликта возможен не только между участниками разных проектов, но и между членами одной команды.
2. Конфликт по административно-управленческим процедурам. Конфликт заключается в различных мнениях о том, как лучше управлять проектом. Кому и как подчиняется управляющий проектом. Какая должны быть степень и форма ответственности. Каким и в каких формах должно быть взаимодействие. Что и как должно быть сделано. Какие выбрать технологии. Какой должен быть план выполнения. Какие должны быть трудовые соглашения и процедуры административно-управленческой   поддержки.
3. Конфликт по техническим экспертизам и компромиссам. Этот тип конфликтов характерен для технически насыщенных проектов.
4. Конфликт по трудовым ресурсам. Конфликт возникает на стадиях формирования команды и завершения работы проекта. В первом случае речь идет о получении желаемых расписаний, компенсации, характера работы. Во втором случае — о конфликте временных рамок между завершающим работу проектом и новым проектом, в котором персонал собирается работать.
5. Конфликт по издержкам. Конфликт может возникать по поводу различных планов выполнения работ. В частности, подразделения могут считать выделяемые фонды недостаточными для успешного выполнения.
6. Конфликт по расписаниям. Конфликт возникает из-за времени, последовательности и временных рамок.
7. Личные конфликты. Конфликт возникает из-за несвязанных с производством мотивов.

     Стандартными  техниками решения конфликта являются следующие:

1. уход — отказ от претензий:
2. сглаживание — избежание точек разногласия;
3. поиск компромиссов — торговля по точкам разногласия с целью достижения компромисса. Подход характеризуется лозунгом «дать и взять взамен»;
4. силовое давление — выделение одной точки зрения за счет других. Подход характеризуется конкуренцией и отношением «победитель — проигравший»;
5. конфронтация — открытое обсуждение, ориентированное на решение проблем. Подход заставляет участников конструктивно работать с разногласиями.

     Значительную  часть стрессов мы получаем в результате конфликтов, порожденных различными производственными ситуациями. При  этом в любом случае оказывается  затронутой «вертикаль» деловых  отношений: руководитель-подчиненный. Поэтому рекомендации по профилактике стрессов, формулируемые управленческой психологией, развернуты как бы два «фронта»: руководителям, в чьи обязанности вменяется снижать уровень стресса у сотрудников, и подчиненным, которым предлагается беречься от стрессов самим и не служить стрессодателями для других.

     Чтобы минимизировать уровень стрессов в  коллективе, не снижая при этом производительности, руководитель должен прислушаться к  следующим рекомендациям:

1. Почаще задумываться над точностью оценки способностей и склонностей работников. Соответствие этим качествам объема и сложности поручаемых заданий-важное условие профилактики стрессов среди подчиненных.
2. Не пренебрегать «бюрократией», т.е. четким определением функций, полномочий и пределов ответственности работников. Этим вы предотвратить массу мелких конфликтов и взаимных обид.
3. Не раздражаться, если работник отказывается от полученного задания, лучше обсудите с ним основательность отказа.
4. Как можно чаще демонстрировать свое доверие и поддержку подчиненным.
5. Использовать стиль руководства, соответствующий конкретной производственной ситуации и особенностям состава сотрудников.
6. При неудачах сотрудников оценивать в первую очередь обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные качества.
7. Не исключать из арсенала средств общения с подчиненными компромиссы, уступки, извинения.
8. Запретить себе использовать сарказм, иронию, юмор, направленные на подчиненного.
9. Если возникла необходимость кого-то покритиковать, не упускать из виду правил конструктивной и этичной критики.
10. Периодически задумываться о способах снятия уже накопленных подчиненными стрессов. Держите в поле зрения проблемы отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разрядки, развлечений и т.д.

     Выполнение  руководителями этих несложных в  принципе рекомендаций может весьма существенно повлиять на уровень стрессов в коллективе.

     Одновременно  в тех же целях шаг навстречу  начальникам предлагается сделать  и подчиненным. Людям, страдающим от стрессов на работе, обычно предлагают примерно такой перечень методов  минимизации стрессов.

1. Если вас не устраивают условия и содержание труда, заработная плата, возможности продвижения по службе и прочие организационные факторы, постарайтесь тщательно проанализировать, насколько реальны возможности вашей организации по улучшению этих параметров.
2. Обсудите ваши проблемы с коллегами, с руководством. Позаботьтесь при этом, чтобы не выглядеть обвинителем или жалующимся - вы просто хотите решить рабочую проблему, которая, возможно, касается не только вас.
3. Постарайтесь наладить эффективные деловые отношения с вашим руководителем. Оцените масштаб его проблем и помогите ему разобраться в ваших. Руководители, как правило, нуждаются в «обратной связи», но не всегда в состоянии ее наладить.
4. Если вы чувствуете, что объем поручаемой вам работы явно превышает ваши возможности, найдите в себе силы сказать «нет». Позаботьтесь при этом о взвешенном и тщательном обосновании своего отказа. Но не «захлопывайте двери»: объясните, что вы совсем не против новых заданий,... если только вам позволят освободиться от части старых.
5. Не стесняйтесь требовать от руководства и коллег полной ясности и определенности в сути поручаемых вам заданий.
6. Если возникает производственный «конфликт ролей», то есть 
   заведомая противоречивость предъявляемых требований (вам, к примеру, поручили составить важный отчет, но и не сняли обязанности отвечать на беспрестанные телефонные звонки клиентов), не доводите дело до печального финала, когда придется оправдываться в невыполнении того или другого задания. Ставьте на обсуждение проблему несовместимости порученных вам дел сразу, фокусируя внимание руководства на том,  что в итоге, пострадает дело, а не вы лично.
7. При напряженной работе ищите возможность для кратковременного отключения и отдыха. Опыт свидетельствует, что двух 10—15-минутных периодов расслабления в день вполне достаточно, чтобы сохранить высокую степень работоспособности.
8. Полезно также помнить о том, что неудачи в работе редко бывают фатальными. При анализе их причин лучше сравнивать себя не с канатоходцем, не имеющим права на ошибку, а допустим, с футбольным форвардом, у которого из десятков попыток обыграть защитников удачными оказываются от силы одна - две, но и такого их числа порой бывает достаточно. Набираться опыта на собственных ошибках — ваше естественное право (хоть и не записанное в Конституции).
9. Обязательно разряжайте свои отрицательные эмоции, но в общественно-приемлемых формах. Социально-одобряемое управление своими эмоциями заключается не в подавлении их, а в умении находить подходящие каналы для их отвода или выпуска. Находясь в сильном раздражении, не хлопайте дверью и не кричите на коллег, а найдите способы выплеснуть свой гнев на что-нибудь нейтральное: сломайте пару карандашей или начните рвать старые бумаги, имеющиеся, как правило, в любой организации в немалом количестве. Дождитесь, наконец, вечера или выходных и дайте себе любую физическую нагрузку — лучше такую, где надо по чему-нибудь бить (футбол, волейбол, теннис, на худой конец и выбивание ковров подойдет).
10. Старайтесь не смешивать личные и служебные отношения и т.д¹¹.

     Среди подобных рекомендаций по снижению уровня стрессов, формулируемых современной управленческо - психологической мыслью, встречаются и довольно неожиданные, идущие вразрез с общепринятыми представлениями. Так, например, широко распространено убеждения, что достаточно надежной защитой от стрессов, получаемых на  работе, служит крепкая семья, «прочный тыл», в которой атакуемый служебными стрессами работник находит утешение и поддержку. Однако все не так просто. Американские исследователи Сьюзан У. Кобаса и Марк К. Пъюсетти, обследовавшие около двух сотен работников среднего управленческого звена и выше в одной из крупных компаний, зафиксировали странный феномен. Оказалось, что работники, которые воспринимали свои семьи как самую большую поддержку, имели самый высокий уровень заболеваний, связанных со стрессом. Этот факт подтверждался даже в отношении тех, кто располагал таким социальным активом, как большая заработная плата или высокая должность. Суть данной ситуации была истолкована так, что семьи работников оказывают им несколько не ту поддержку, которая требуется для преодоления стрессов на работе. В то время как производственная ситуация требует от них, скажем, дисциплины или мобилизации всех сил, семья может поддерживать не самые уместные в такой момент качества — обиды на коллег и руководство, жалость к себе, перекладывание вины на других или на обстоятельства и т.п. Вывод, наверное, очевиден: не всякая поддержка семьи может служить надежным убежищем от стресса.

     Перечисленные выше рекомендации по предупреждению стрессов рабочих группах поневоле носят достаточно общий характер. Конкретная же стрессовая ситуация всегда уникальна, поскольку не в последнюю очередь определяется индивидуальностью подверженного стрессам человека (его темпераментом, характером, стилем поведения и пр.). Кроме того, наша восприимчивость к стрессам на работе в немалой степени зависит от общего жизненного фона, то есть от того, насколько успешно мы умеем выходить из стрессовых ситуаций, порождаемых общесоциальными, семейными, возрастными и прочими факторами. В сущности, профессиональные стрессы — это всего лишь один из многих видов одолевающих нас стрессов. Они, конечно, имеют свою специфику. Но физиологическая-то природа стрессов одна и та же. Поэтому человек, закаленный в преодолении разных жизненных барьеров и неприятностей, очевидно, должен успешнее других справляться и с профессиональными стрессовыми ситуациями.