Стратегия успеха и менеджмента

     Новая идеология, в первую очередь, меняет производственную стратегию. Например, если производство не справляется со спросом, необязательно строить новый цех или отказываться от заказов, можно разместить производство на другом предприятии. Или, оценивая возможность выхода на зарубежные рынки, не стоит рассматривать собственные производственные возможности как важнейший фактор, определяющий окончательное решение. Для этого можно использовать любые варианты, включая производство торговой марки за пределами страны.

     Следует подчеркнуть еще раз, что приоритеты в управлении меняются. Одна из самых сложных стратегических задач современного менеджмента - это правильно построить кооперацию, не столько организовать работу внутри своей фирмы, хотя это тоже очень важно, но и тотально построить кооперацию

     Новый подход к ведению бизнеса не означает, что производству уделяется меньше внимания. Абсолютное большинство инвестиций направляется в производство. Во многом это обусловлено тем, что за последние десять лет оборудование значительно устарело. При этом «успешные» не просто обновляют оборудование и технологию – они создают самые современные в Европе производства. Например, компания ФОСП. По технической оснащенности производственные линии ФОСП одни из лучших в Европе. Таких машин ни у кого нет в таком комплекте. Не многие европейские компании имеют такую технологическую оснащенность. [25]

     Помимо  того, что производство действительно  сильно устарело, и нуждается в  коренной реконструкции, преобладающая  производственная направленность инвестиций связана с тем, что там понятно, куда вкладывать. Продуктовая стратегия, модель роста еще до конца не определены, так что туда вкладывать более рискованно, а главное - не совсем понятно, во что.

     Тем не менее, самая сложная часть  пути уже пройдена: ясно, что стратегия  нужна, и главное – ясно, как  над ней думать – думать надо не о заводе, а о компании. Чтобы совершить такой переворот в сознании «успешные» выполняют три правила:

     1. Оторваться от производства.

     2. Построить правильно кооперацию не менее важно, чем управлять собственным производством.

     3. Необходимо четко сформулировать для себя, что они хотят быть национальным лидером в своей отрасли. 

      2.2.4 Внутренняя среда  компании 

     Успешные  менеджеры понимают, что компания может развиваться, только в том  случае, если будет к этому внутренне  готова. Внутренняя готовность – это, например, способность быстро освоить суперсовременное оборудование, готовность быстро мобилизовать финансовые и управленческие ресурсы для покупки предприятия. Или, уверенность руководителя в том, что, сконцентрировавшись на новом инвестиционном проекте, компания будет работать стабильно, без сбоев.

     Создавая  благоприятную почву для развития компании, менеджеры параллельно  решают текущие проблемы управления. Рассмотрим те действия «успешных», которые являются наиболее интересными или наиболее важными с точки зрения создания полноценных компаний.

     В ответ на вопрос «Есть ли у вас долгосрочная стратегия?», многие руководители отвечают, что нет, все слишком непредсказуемо. Самым тяжелым потрясением за последние 10 лет был августовский кризис. «Успешные» в то время не стали паниковать. «Все российские компании, когда кризис начался, остановили отгрузки. Мы единственные в стране продолжали грузить! - рассказывает о кризисе руководитель АО «Балтика» Тимур Горяев. «В течение нескольких месяцев после кризиса получали на каждой проданной бутылке 25 % убытков и, тем не менее, не повышали цены. Это – плата за сохранение рынка». [25]

     В 1998 году «Энергомашкорпорация» утратила контроль над тремя ключевыми заводами, которые выпускали самое важное оборудование для энергостанций – турбину, лопатки к ней и генератор. В ответ компания стала вкладывать средства в развитие инжиниринговых центров, куда собирались конструктора со всех концов страны. Сейчас «Энергомашкорпорация» уже строит станции с новыми газотурбинными установками собственной разработки - вопреки устоявшемуся мнению, что Россия безнадежно отстала в этом направлении энергомашиностроения. [25]

     Менеджеры успешных компаний умеют отказаться от любимого проекта, но это не мешает им, скорректировав курс, продолжать двигаться в выбранном направлении. Это базовые принципы, которым учат при принятии инвестиционных решений. К примеру, у компании есть недостроенный цех, куда было вложено уже 50 миллионов долларов. Осталось еще 50 миллионов. Конъюнктура изменилась, и вкладывать эти 50 миллионов невыгодно. Верным решением будет отказаться от этого проекта.

     На  изменение структуры спроса в  результате кризиса «Невская косметика» ответила тем, что перепозиционировала свою продукции на другой сегмент рынка. После кризиса рынок очень сильно изменился. Продукты компании были спозиционированы для массового сектора, но в связи с появлением очень дешевых продуктов, которые предлагали другие компании – «Свобода», «Калина» – граница рынка массового сектора упала. Конкуренты побуждали к понижению цены, но компания решила идти самым сложным путем. Был, во-первых, принят на работу хороший бренд-менеджер, и второе – сейчас продукция перепозиционирована на медиум полностью. [25]

     На  первый взгляд, рынок изменился, изменилась и стратегия. На самом деле, именно здесь-то кроется искусство стратегии менеджмента - вовремя уловить пока еще слабые сигналы внешней среды, и понять, что рынок изменился до того, как продажи начнут падать.

     К примеру, еще пять лет назад руководство АО «Хлебный дом» считало невыгодным покупать свой транспорт, а сегодня компания полностью себя обеспечивает транспортными услугами. До последнего времени компания пользовалась транспортными услугами специализированного предприятия «Хлебтранс», которое, являясь монополистом, диктовало невыгодные условия, постоянно повышало тарифы. Благодаря изменению технологии упаковки и транспортировки хлеба, у «Хлебного Дома» появилась возможность, купив 54 машины, отказаться от услуг «Хлебтранса», повысив при этом качество и снизив цены. Как видно, ситуация поменялась и решение, которое вчера казалось неэффективным, в новых условиях стало наиболее подходящим. [25]

     Гибкость  проявляется не только в реакции  на угрозы внешней среды и готовности отказаться от любимого проекта, но и  в способности быстро реализовать появившиеся возможности. В бестселлере Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках эффективного управления» это свойство успешных компаний называется информированным оппортунизмом: компания, знает, что она хочет, сформулировала свои цели, и, как только появляется возможность, соответствующая этим целям, тут же ее реализует.

     Кроме того, в настоящее время успешные директора, отходят от оперативной деятельности. Выбор модели роста и определение стратегии – сложная задача, которая требует специальной и кропотливой работы. И заниматься этим должен руководитель.

     Помимо  необходимости решать стратегические задачи, есть еще и объективные  условия. За 10 лет успешные компании выросли, стали больше. Соответственно, повысилось их влияние на внешнее окружение.

     Чтобы сконцентрироваться на внешней среде  и стратегии, у руководителей  должна быть уверенность, что внутри компании не начнутся негативные изменения. Соответственно, необходимы менеджеры, которым можно доверять, и которым  можно делегировать управление оперативной деятельностью компании. Однако, какой бы хорошей и грамотной ни была команда менеджеров, отойти от текущего управления руководитель может только, если создана система управления, которая себя сама воспроизводит.

      2.2.5 Менеджмент как наука  

     Обеспечить воспроизводство системы можно только, наладив регулярный менеджмент – регулярные процедуры и системы управления. Однако часто на практике многие «правильные» и «современные» инструменты и процедуры управления на предприятии есть, но не работают. Есть бюджет, он утвержден на высшем уровне, но не соблюдается. Есть отдел стратегического планирования, но либо он не планирует, либо планирует, но не стратегию, либо его никто не слушает. Практически везде есть служба маркетинга, но персонал там по-прежнему сидит и ждет покупателя, параллельно изучая государственные программы развития своей отрасли.

     Успешные  компании отличаются тем, что процедуры  у них отлажены, и поставлены на регулярную основу. Например, на «Омском Беконе» существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются раз в 1 - 2 недели. Это комитеты по направлениям. Есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, комитет по переработке, технологический комитет, комитет по проблемным активам. По каждому направлению есть подкомитеты (комитет по растениеводству, животноводству и т.д.). руководство регламентирует работу комитетов. И одни комитеты собираются раз в неделю, другие, где проблем меньше, раз в две недели. Но это системные комитеты, у каждого есть график работы коллегиальных органов, где указано время и место проведения. [25]

     Посредством тех же комитетов происходит координация  деятельности различных функциональных направлений: Комитеты работают не каждый сам по себе, а во взаимоувязке, то есть в комитете маркетинга обязательно присутствуют представители комитета по переработке и т.п. Это - не просто группа людей, которая работает только в этом комитете. Таким образом, получается, что все комитеты знают, как работают другие комитеты, идет постоянный переток информации из одного коллегиального органа в другой. И, самое главное, что комплексную программу готовят все комитеты. Сначала, например, создается программа по животноводству, затем стыкуется с программой по растениеводству, то есть создается программа по заготовкам. Все программы взаимоувязаны, и комитеты работают по взаимоувязке программ.

     Таким образом, ясно, что, не наладив регулярного управления, компания не может динамично расти и развиваться, поскольку она к этому будет внутренне не готова.  

     2.2.6 Мотивация, амбиции, коммуникации 

     Мотивация – приоритет номер один успешных менеджеров. Отойдя от оперативных вопросов, и сконцентрировавшись на стратегии, мотивацию они оставили за собой, поняв, что без вовлечения всех, без исключения, работников в работу на единую цель, ни одна система менеджмента, ни одна стратегия работать не будет. Необходимо отметить, что идеология подхода руководителей к этой сфере мало изменилась за 10 лет – как и раньше, они меняют менталитет работников.

     С точки зрения успешных менеджеров, формирование рыночно-ориентированного мышления в компании означает, что каждый сотрудник должен понимать, что его личное благосостояние напрямую зависит от результатов его труда. Для этого на «Морионе», например, придумали «политику красной палки». Перед каждым работником висит график, отражающий результаты работы его подразделения за аналогичные месяцы в течение трех предыдущих лет. Текущий месяц отражается красной палкой. Задача каждого, чтобы красные палки побеждали все предыдущие.

     Каждый  должен стремиться к результату, результату экономическому, то есть прибыли для компании.

     Для достижения амбициозных целей нужны  амбициозные работники. Их поиск  и продвижение по служебной лестнице – еще один важнейший аспект кадровой политики успешных менеджеров. Поэтому  в успешных компаниях всячески приветствуется и поощряется амбициозность. К примеру, на «Калине», где считают себя сборной России в своей области, приветствуются люди, приезжающие из маленьких городов, «которые одновременно борются и за место под солнцем, и за место, где жить, за работу, за карьеру».

     На  «Нижфарме» была создана система подбора и воспитания кадрового резерва. Данная система включает в себя не только такие элементы, как планирование карьеры, обучение и регулярная аттестация, но и специальные меры, стимулирующие старших по возрасту руководителей менее болезненно уступать свое руководящее кресло молодым коллегам. [25]

     Другой  важнейший элемент в работе с  персоналом – налаживание системы  внутренних коммуникаций.

     Для того, чтобы мотивировать на достижение цели, нужно ее четко сформулировать. Нужна ясная цель, четкая, понятная, мысленная. А дальше к ней уже очень просто наметить путь. Например, цель можно «оцифрить»: на «Нижфарме» хотят к 2010 году выйти на оборот в $ 100 млн., а на «Микромашине» хотят за 3 года увеличить свой оборот в 5 раз. А на ФОСПе цель выражена скорее в виде качественного описания того, какой видится компания в будущем: «Мы бы хотели построить очень современное производство, которое могло бы долгое время выпускать изделия высокого качества, известной национальной марки, которая успешно конкурировала бы с западными марками, чтобы люди чувствовали, что мы нация, которая в состоянии для себя делать такие вещи». [25]

     Таким образом, меняя менталитет персонала, «успешные» сосредоточились на следующих моментах: