Стратегия успеха и менеджмента

     В 1998-м году были исследованы и описаны 13 питерских промышленных компаний. В 2008-м году для исследования были отобраны 8 из них, чтобы проследить динамику изменений в управлении. Кроме того, были опрошены 30 экспертов в четырех городах страны (Москва, Санкт-Петербург, Воронеж и Нижний Новгород). Было названо около 140 компаний, из которых для исследования были отобраны всего 9. Таким образом, в исследовании 2008-го года рассматривались 17 промышленных компаний (таблица 1).

Таблица 1 - Компании, вошедшие в исследование «Менеджмент роста-2»

     В первом исследовании (1998 год) были выделены пять элементов стратегии менеджеров успешных предприятий:

     - наведение порядка, 

     - идентификация своего продукта,

     - налаживание каналов сбыта, 

     - осовременивание управления,

     - создание внутренней системы мотивации людей. [25]

     На  том этапе развития российского  бизнеса эти пять составляющих были приоритетными для менеджеров. Тогда  основная задача, стоявшая перед руководителями, состояла в адаптации к новым  условиям. Менеджеры учились самостоятельно формулировать цели и принимать решения, за которые потом придется нести ответственность. Вызов, с которым столкнулись предприятия, заключался в необходимости окончательно отойти от старых стереотипов, превратиться из субъекта плановой экономики - завода - в субъекта рыночной экономики – компанию.

     Именно  эта трансформация, на наш взгляд, обусловила практически все внутренние изменения, происходившие на российских промышленных предприятиях на протяжении последних лет. Не вдаваясь в философскую  дискуссию и не претендуя на полноту определения, мы хотели бы пояснить, в чем заключается столь принципиальное, на наш взгляд, различие между заводом и компанией.

     Завод – это, по сути, набор производственных мощностей и работников, их обслуживающих, основная задача которых – изготовить определенное извне (государством или иным владельцем) количество продукции. Отсюда основная функция управления, на которой сконцентрирован весь фокус внимания менеджеров - производство.

     Компания, напротив, самостоятельно разрабатывает стратегию, определяет, чем она будет заниматься, что и кому продавать, где и как производить. Ключевое здесь – «Чем заниматься?»: компания может поменять отрасль, изменить вид деятельности, а завод - нет. Чтобы решать эти задачи, набор функций, решаемых компанией, существенно расширяется. Она должна уметь формулировать цели, продавать, продвигать брэнды, исследовать рынки, производить, разрабатывать новые продукты, покупать, строить отношения с властью и т.д.

     Соответственно, фокус внимания менеджеров расширяется и их основной задачей становится поиск баланса, правильных пропорций между каждой из функций управления. И производство среди них - отнюдь не главная функция, потому что, в конце концов, произвести можно на другом заводе или вообще начать выпускать другую продукцию для других потребителей на чужих производственных мощностях.

     За  прошедшие 10 лет успешные предприятия завершили переход от управления заводом к управлению компанией. Почему – «завершили» – ведь десять лет назад они тоже были успешны?

     По  мнению исследователей, в 1998 году они уже перестали управлять заводом, но полноценных компаний, грамотно реализующих весь комплекс управленческих функций компании, создать еще не успели. Например, в то время лишь единицы реально «раскручивали» брэнды (к примеру, в то время на пивном рынке, кроме «Балтики», сразу трудно было назвать еще какую-либо компанию, чего нельзя сказать сейчас), практически никто всерьез не занимался стратегическим планированием или новыми разработками (сейчас компании научились это делать). [25] 

     2.2.2 Новые задачи «успешного» менеджмента 

     За прошедшие десять лет не только приоритеты успешных менеджеров, но и решаемые задачи в корне изменились.

     Здесь можно назвать два определяющих фактора: стабилизация общей ситуации в стране и завершение периода адаптации менеджеров к новым, то есть рыночным, «правилам игры». В результате, у менеджеров появилась возможность задуматься над вопросом: «Как развиваться дальше?» Нельзя сказать, чтобы они раньше об этом не думали. Напротив, одной из главных отличительных черт руководителей компаний, вошедших в исследование в 1998 году, было то, что, несмотря на всю сложность переходного периода, они развивались. Однако сейчас вопрос встал с новой силой, а у менеджеров появилось время, чтобы всерьез задуматься над ответом. Помимо физической возможности задуматься, принципиально новым по сравнению с ситуацией 1998 года стало то, что появились деньги, собственные или привлеченные ресурсы, которые стало возможно инвестировать в развитие бизнеса.

     Необходимо  отметить, что «успешных» отличает то, что они действительно всерьез задумались о выборе модели роста и направления развития. Например, когда после августовского кризиса 1998 года большинство российских компаний получило конкурентное преимущество в виде дешевого рубля, который позволил им отобрать значительную долю рынка у иностранных компаний, многие на этом и остановились. В отличие от остальных, «успешные» продвинулись дальше. Наоборот, они поняли, что меняться надо, когда все хорошо.

     К примеру, по мнению директора концерна «Калина», Тимура Горяева, бизнес не бывает налаженным.

     Кроме того, на рынке существенно изменилась конъюнктура.

     Во-первых, появились компании - национальные лидеры. Формируется общенациональный рынок – формируются общенациональные компании. Вместо отраслевого рынка  с десятком, или десятками, небольших  региональных игроков, конкурирующих  в основном с «соседями», формируется структурированный общенациональный рынок с несколькими компаниями-лидерами, занимающими основную долю этого рынка и работающих на нем глобально. «Успешные» принимают этот вызов рынка и действуют. Они хотят стать российскими лидерами. И они не хотят оказаться слабыми, и быть поглощенными конкурентами.

     К примеру, отличительная особенность бизнеса хлебопечения – короткий срок реализации продукции, что существенно ограничивает рынок сбыта. Следовательно, питерскому АО «Хлебный Дом» надо было с этим согласиться, и продолжать увеличивать свою долю на рынке Северо-Запада. Однако, компания строит завод, где на новейшем импортном оборудовании будет выпускаться хлебная продукция со сроком хранения порядка двух месяцев. В результате решается задача расширения рынка сбыта до общероссийского размера. [25]

     Во-вторых, на фоне роста внутреннего потребления  большинство «успешных» подошло к потолку увеличения объемов производства за счет загрузки свободных мощностей. Значит, необходимо найти другие возможности для удовлетворения растущего спроса, иначе это сделают конкуренты. Возможно постепенно расширять свои возможности, но это – длинный и долгий путь. Успешные компании нашли другой выход – они начали укрупняться за счет поглощений. К примеру «Калина» приобрела завод в Узбекистане, «Невская косметика» купила Ангарский завод бытовой химии, «Балтика» купила заводы в Туле и Ростове-на-Дону, ЛОМО - Вологодский оптико-механический завод.

     Логика  процесса здесь такова: «успешные» поглощают менее успешных, уменьшая тем самым количество игроков на рынке и увеличивая свою долю на нем, и постепенно становятся национальными компаниями-лидерами. Покупая предприятия, руководители столкнулись с новой для себя задачей – управлять единственной «родной», а несколькими географически удаленными производственными площадками.

     Таким образом, произошла смена задач:

     1. Научившись работать на рынке, надо определять, в каком направлении развиваться.

     2. Надо решать, во что вкладывать деньги.

     3. Необходимо управлять не одним, а несколькими заводами. [25] 

      2.2.3 Компания как образ мышления  

     Эйнштейн, когда его спросили, что было самым  важным в создании теории относительности, ответил: «Я придумал, как думать о проблеме». Также и «успешные» менеджеры стали по-другому думать о проблеме. В первую очередь, это касается роли и места производства в принятии решений.

     Переход от управления заводом к управлению компанией не был чем-то сознательным, целенаправленным. К этому подталкивали обстоятельства, и в первую очередь – укрупнение. Когда в состав компании входит несколько заводов или производственных площадок, руководитель вынужден изменить свой подход к бизнесу.

     Производство  переходит на второй план. Приоритет  того, что должно быть первичным, что  должно быть вторичным – это главное, на что нужно смотреть. Производственные вопросы должны, конечно, решаться на месте. Управление финансами, маркетингом, рекламой и верхней частью персонала должно быть централизовано - все остальное должно находиться на местах. [25]

     Такой подход к управлению свойствен всем компаниям, которые ставят перед собой цель стать национальным лидером в своей отрасли. Ведь это почти автоматически означает создание компании, в которую войдут несколько предприятий. Например, на «Калине» задачи для менеджеров формулируют так: «у одного задача стать «мыльным» королем через два-три года, у другого – «шампуньным» королем».

     При этом «успешные» не только стремятся стать национальными лидерами, но еще и хотят создать национальные брэнды, ничем не уступающие западным аналогам, ни по имиджу, ни по качеству.

     Перейдя от управления заводом к управлению компанией, кардинально поменялись подходы к построению системы  управления. К примеру, на «Хлебном доме» сейчас нет главного инженера, а есть директор по производству, который отвечает за то, чтобы производство работало стабильно, без перебоев.

     Однако до сих пор на многих предприятиях или даже в крупных холдинговых компаниях руководитель производства – это фигура первой величины, и она определяют не только производственную, но и сбытовую, закупочную, продуктовую, инновационную и прочие стратегии. На «Калине» ответственность распределяется иначе: «Руководитель, даже региональный директор завода – это у нас третий слой управленцев. Он абсолютно свободен в принятии решений в рамках тех бюджетов, которые ему сверху спущены, в рамках тех плановых мероприятий, которые, опять же, ему сверху спущены, и в рамках корпоративной идеологии, которая, опять же, сверху спускается».