Стратегия успеха и менеджмента

     Географическое  размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам определенных прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре.

     Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

     Организационная структура в значительной мере зависит  от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры: она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

     Динамизм  внешней среды является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, организационная структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. в частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

     Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

     Если  организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений  и задавая формальные связи между  ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой»  организации, устанавливающей невидимые  рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих составляющих:

     - философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

     - преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

     - нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

     - правила, по которым ведется «игра» в организации;

     - климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

     - поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

     Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как:

     1) создание общего, языка и единой, понятной для всех терминологии;

     2) установление границ группы и  принципов включения и исключения  из группы;

     3) создание механизма наделения  властью и лишения прав, а также  закрепления определенного статуса  за отдельными членами организации; 

     4) установление норм, регулирующих  неформальные отношения между лицами разного пола;

     5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников  желательно, а что нет. [41]

     Ко  второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации  в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

     Формирование  и изменение организационной  культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры Э. Шайн считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие:

     - точки концентрации внимания высшего руководства;

     - реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

     - отношение к работе и стиль поведения руководителей;

     - критериальная база поощрения сотрудников;

     - критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

     В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Э. Шайна входят следующие:

     - структура организации;

     - система передачи информации и организационные процедуры;

     - внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;

     - мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

     - формализованные положения о философии и смысле существования организации.

     Kаждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии Выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

     Однако  если организационная структура  относительно легко может быть подвергнута  изменениям, то они представляют собой  очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу.

     Поэтому на стадии определения стратегии  необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. 

      В следующей главе работы от рассмотрения теоретических вопросов формирования и проведения эффективной стратегии  менеджмента перейдем к рассмотрению стратегий, которые принесли успех  западным и российским компаниям. 

      2 Стратегии, которые принесли успех компаниям 
 

     2.1 Стратегии западных известных компаний 

      Мир бизнеса загадочен и порой с трудом объясним. То, что приносит деньги и почет сегодня, завтра может обернуться банкротством. При этом внешне в нем как будто ничего не меняется. Некоторые пытаются действовать наугад, другие считают, что для достижения успеха необходимо придерживаться определенных правил и принципов. Те, кому удается добиться успеха, считают своей обязанностью поделиться с окружающими «секретами» своего дела. Из обобщений удачного делового опыта рождаются модели и схемы, законы и принципы «правильного» бизнеса, «настоящего» менеджмента, «прогрессивного» маркетинга. Знакомство с этими идеями, их критическое осмысление всегда полезно, поскольку заставляет компании анализировать опыт успешных, и сравнить со своими действиями. Рассмотрим несколько стратегий менеджмента, которые помогли их «авторам» сделать свой бизнес стабильным и процветающим. Обладающий стратегией субъект всегда имеет возможность поступать последовательно и систематично, что увеличивает вероятность достижения цели. При этом следует подчеркнуть, что выбор конкретной стратегии должен опираться на учет множества факторов и переменных, среди которых цели организации, ее размеры, сложившиеся традиции, профессиональный уровень сотрудников, их культурный и интеллектуальный потенциалы.  

     2.1.1 Стратегия основательных решений  

     Долговременный  успех любой компании определяется правильно выбранной стратегической ориентацией высшего руководства, наилучшим образом раскрывающей человеческий потенциал. Для этого следует постоянно ставить перед собой такие вопросы: «Что является долгосрочной целью компании?», «Как компания может приспособиться к непрерывным изменениям?», «Как можно эффективнее использовать качества и способности работников?». Ответы на эти вопросы определяют насколько высшее руководство фирм привержено стратегии основательных решений. Передовые американские и японские фирмы, такие, как IBM, «Диджитал эквипмент корп.», «Мацусита», «Хитачи», регулярно модернизируют производство и вкладывают деньги в новые и лучшие способы выполнения работ, инвестируют рост и развитие преданного, хорошо обученного коллектива. Они создают такое обслуживание потребителя, которое порождает повторный бизнес, вознаграждают сотрудников на основе продолжительной программы за нахождение способов более эффективной работы. Эти компании определяют, что ключ к повышению производительности труда качество, постоянно вкладывают средства в разработку новых и лучших товаров. [45]

     Невнимание к долгосрочным целям и перспективам может обернуться крупной неудачей. Стратегия американских автомобилестроителей в 1970-е годы является примером провала, когда компании пожертвовали своим долговременным процветанием ради сиюминутной прибыли.

     В 1970 году, когда импорт топливоэкономичных субкомпактных автомобилей составлял менее 15 % американского авторынка, Детройтская Большая Тройка («Дженерал Моторз», «Форд» и «Крайслер») оставалась жестко связанной с производством больших автомобилей с относительно низкой экономией топлива, но большим доходом. По мнению руководства данных компаний, стратегия концентрации мощностей на производстве больших автомобилей и допуска японских автомобилестроителей, захвативших низкорентабельный рынок малых автомобилей, была высокодоходной в 1950-х и 1960-х годах. Однако десять лет спустя в 1980 году импорт захватил более 30 % американского авторынка. [45]

     Всего за 10 лет американская автомобильная  промышленность опустилась с высокой рыночной позиции до финансовых проблем вследствие своей стратегической ошибки.

     Стратегия основательных решений определяет глобальную цель и направления развития организаций на 10 - 15 лет. Планирование начинается с четко сформулированной стратегии. [45]