Стратегия успеха и менеджмента

     Например, фирма IBM в своей стратегии на 80-е годы намерена была получить свои традиционные 13 % ежегодного прироста путем, во-первых, внимания к продукции с низкой себестоимостью, во-вторых, создания низкозатратной сети распространения, в-третьих, создания ориентированной на продукт структуры организации, в-четвертых, отслеживания каждого возрастающего спроса в компьютерном бизнесе. Такое планирование позволяет организации целенаправленно реагировать на события, происходящие вне ее, а также знать критерии успешности собственного развития.  

     2.1.2 Стратегия риска  

     Преуспевающие фирмы поощряют своих сотрудников  на обдуманный риск, предоставляют  им возможность ошибаться. Они понимают, что некоторые ошибки - часть платы  за личный рост сотрудников и рост компании. Управленческую стратегию  риска наиболее четко определил Стефан Джобс, один из учредителей известной американской компании «Эппл Компьютер»: «Мы нанимаем действительно великолепных людей и создаем атмосферу, в которой люди могут ошибаться и развиваться».

     Реализация  стратегии риска требует мастерства в стратегическом планировании, поддержки и поощрения сотрудников, рискующих с умом. Климат в организации, способствующей реализации рискованных инициатив, позволяет сотрудникам работать раскованно и творчески. [45]

     Риск  с умом предусматривает четкую цель, уверенность в том, что возможно будет перенести наихудший результат, способность сопоставить вероятные трудности с вероятными приобретениями и способность ограничить свои потери. Компании, практикующие стратегию риска, имеют в своем штате высокооплачиваемых экспертов, которые определяют когда необходимо прекратить вкладывать средства в то или иное рискованное предприятие. Как гласит древняя мудрость: «Если вы проигрываете тигру в перетягивании каната, отдайте ему веревку, пока он не добрался до ваших рук. Вы всегда сможете достать другую веревку».  

     2.1.3 Стратегия идей менеджмента  

     Основывается  на предположении, что основной ценностью  каждого бизнеса являются не деньги, товары, оборудование или здания, а  идеи. Такая позиция является наиболее перспективной для инновационных компаний. Высшее руководство инновационных фирм создает климат, поощряющий новые идеи, свободную, неформальную рабочую обстановку, проявляет терпимость к неудачам.

     Одним из способов, обеспечивающих интенсивное  генерирование идей, является поддержание внутренней конкуренции. Для развития новаторства фирма IBM, например, дает нескольким группам одновременно задание разрабатывать одинаковую проблему. Получаемые решения конкурируют между собой за право быть реализованными. Дух состязательности в IBM поощряет каждого сотрудника к самосовершенствованию.

     Осуществления данной стратегии требует определенного  уровня управленческой культуры, а  также владения навыками творческого  мышления. К настоящему времени науками  о поведении разработана масса техник и специальных процедур, стимулирующих генерацию новых идей. Самая известная из них - мозговой штурм. Суть его состоит в том, чтобы отделить этап рождения идей от этапа критического их осмысления. Благодаря этому отделению достигается большая раскованность и свобода выражения нестандартных, непривычных, а порой просто «диких» мыслей. Примерно то же пытаются осуществить в компаниях, ориентированных на стратегию идей. Не отвергать идею с ходу, какой бы «неправильной» она не казалась, а предоставить идее возможность сначала быть четко сформулированной и доступно выраженной.  

     2.1.4 Стратегия действенности 

     Цель  любой организации - достижение значимых результатов. Достигать результатов  можно только действуя. Действенность  менеджеров определяется принятием эффективных управленческих решений. Один из самых эффективных подходов к принятию решений демонстрируют японские управленцы. Японский процесс принятия решений (групповое принятие решений) сосредоточен на понимании проблемы, в отличие от американского или европейского подхода к «принятию решений», как к ответу на поставленный вопрос.

     Японские  работники обсуждают предложенное решение всей организацией до тех  пор, пока не будет достигнуто согласие в понимании проблемы. И только после этого принимается окончательное управленческое решение. Желаемый конечный результат группового принятия решения - получить согласованное действие всех сотрудников. Такое действие понимается и принимается всеми членами организации и поэтому может осуществиться с большей успешностью. В то же время длительный процесс принятия решения ограничивает быстроту реагирования организации. [45] 

     2.1.5 Стратегия упрощения  

     Любая растущая и развивающаяся организация  обязательно сталкивается с такой  проблемой, как увеличивающаяся  сложность управления. Если нанимать все больше и больше сотрудников, создавать многозвенные структуры управления, усложнять процедуры контроля, то процесс руководства становится громоздким и запутанными. Такая организация будет медленно реагировать на происходящие изменения, поскольку процессы коммуникации и принятия решений внутри организации будут занимать много времени. Предотвратить это может управленческая политика, сознательно направленная на упрощение процесса управления. Пример такой политики показывает крупнейшая торговая компания Великобритании - «Маркс и Спенсер».

     Компания  «Маркс и Спенсер» основана в 1884 году. С 1915 года компания достигла впечатляющих результатов. В середине 50-х годов председатель правления Саймон Маркс серьезно задумался об излишних сложностях в работе своих сотрудников. Он отменил множество форм бланков, в которых с его точки зрения не было необходимости. В первый же год это дало экономию более 50 тысяч долларов, уходивших на приобретение 2,5 миллионов форм. Но, что самое главное, его сотрудники стали с большим энтузиазмом относиться к своей работе. За 2 года компания избавилась от 22 миллионов форм, повысила свои доходы, производительность труда и улучшила моральное состояние в коллективе. Наиболее поразительный рост компания имела в течение 10 лет с 1963 по 1972 год, когда наблюдался период инфляционной стагнации в британской экономике. Во время этого трудного периода «Маркс и Спенсер» более чем удвоила объем своей торговли и пропорционально объему удвоила прибыль. [45]

     Эффективно  управляемые западные компании заботятся о том, чтобы иметь достаточно простую систему контроля, небольшой штат сотрудников и минимально допустимое количество звеньев управления. Следует сказать, что добавляя всего лишь один уровень управления, высшее руководство отодвигает исполнителей на огромное расстояние в общении, лишая организацию определенной степени свободы.  

     2.1.6 Стратегия качества  

     В 50-е годы американский специалист в  области статистического контроля за качеством профессор Э. Деминг обучил своим методам контроля руководителей высшего звена управления Японии. Они в свою очередь обучили этому руководителей среднего и низшего уровней, а те остальных сотрудников. Этому факту приписывают решающее значение в том, что японская продукция ныне - один из лидеров в области качества.

     Работники японских фирм самостоятельно создавали  небольшие группы, где обсуждались  вопросы контроля качества. А высшее руководство использовало идеи сотрудников, которые выполняли непосредственно  данную работу для улучшения выпускаемой продукции. Так появились известные во всем мире японские кружки качества, которые обеспечивают постоянный рост производительности труда. Сделав качество культом, символом организации, руководство в первую очередь заботится о своих потребителях (надеясь на взаимность с их стороны) и о том, чтобы сотрудники ощущали гордость за результаты своего труда и за свою фирму. В настоящее время успешное развитие компаний невозможно без пристального внимания к вопросам качества. [45] 

     2.1.7 Стратегия лояльности и преданности  

     «Даря сотрудникам лояльность и преданность, Вы получите их в ответ» - таков девиз американской авиакомпании «Дельта». Именно он помог ей добиться впечатляющих успехов в трудные времена.

     Забастовка  в 1981 году авиадиспетчеров вынудила авиакомпании для наведения порядка уволить тысячи служащих. В эти неспокойные для авиаиндустрии времена выделялась авиакомпания «Дельта». В то время, как различные авиакомпании в связи с забастовкой уволили около 5 тысяч служащих, «Дельта выполнила более чем на 80 % план полетов и не уволила ни одного служащего. В конце финансового года «Дельта» сообщила о росте своей прибыли на 57 % и об увеличении на 19 % годового дохода по сравнению с предыдущим годом. Успех, сопутствующий компании «Дельта» с 1947 года, основан на оригинальной программе служебных взаимоотношений. «Дельта информирует своих сотрудников о целях и намерениях и прислушивается к их мнению. Служащие «Дельты» встречаются группами в 25 - 30 человек с высшим руководством по крайней мере 1 раз в 18 месяцев. После формального брифинга по деятельности компании в группах проходят открытые дискуссии. Высшее руководство «Дельты» следует политике «открытых дверей». По словам одного из руководителей фирмы, менеджеры тратят около 25 % времени на выслушивание проблем сотрудников, сохраняя тем самым открытые каналы общения с подчиненными. [45]

     Компании, которые заботятся о долгосрочном процветании, постоянно вкладывают средства в обучение и развитие своих  сотрудников и продвигают их на новые  должности. Без сомнения обучение и развитие дороги. Но так или иначе компания компенсирует стоимость обучения, избегая в будущем ошибок служащих, а также отказываясь от более высокооплачиваемых сотрудников со стороны.  

     2.1.8 Стратегия сотрудничества  

     Данная  стратегия успешно реализуется в так называемых самоуправляемых группах. Для этого создается рабочая обстановка, благоприятствующая общению и взаимодействию между сотрудниками группы. Обеспечивается взаимосвязь работающих таким образом, что только при условии вклада каждого, работа может быть завершена успешно. Обеспечивается такая подготовка сотрудников, что каждый член группы знает, как выполняются все работы и как оценивается деятельность группы.

     Деятельность  менеджера направлена на то, чтобы  своевременно устранить ненужную конкуренцию. Для этого необходимо поддерживать частое взаимодействие между сотрудниками, не позволять группам или отдельным сотрудникам самоустраняться, по возможности осуществлять ротацию сотрудников в самоуправляемых группах. Применимость стратегии сотрудничества ограничена. Такие группы наиболее подходят для решения задач специфического характера, например, для работы в рамках какого-либо проекта. [45] 

     Таким образом, количество предложенных выше стратегий не является логически строго обоснованным, то есть при желании оно может быть увеличено или сокращено без ущерба для понимания сути стратегий менеджмента вообще. Это значит, число и оригинальность стратегий может и будет расти по мере углубления знаний о природе человека и организаций. С другой стороны, рассмотренные положения - это результат осмысления удачного управленческого опыта.

     Каким бы успешным этот опыт ни был, он всегда останется чужим опытом. Как часто оказывается, что эффективные инструкции и правила перестают работать, если изменились условия, стали другими обстоятельства. Имея дело с реальной жизнью и живыми людьми, никогда нельзя забывать, что все умозрительные построения - это всего лишь красивые, яркие картинки, «которые успокаивают того, кто жаждет знать» (Матhurana).  

     2.2 Опыт успешных российских промышленных компаний

     2.2.1 Исследование «Менеджмент роста» 

     Десять лет назад на российском рынке исследовательской группой «Левада» было проведено первое исследование управления российскими компаниями. Еще тогда, в 1998-м году, были выявлены предприятия, которые лучше других справляются с изменившимися обстоятельствами, добиваются реальных успехов. В исследовании было приведено описание того, как управляются эти предприятия и какой философии управления придерживаются успешные российские директора. Именно эта философия была названа «Менеджмент роста» – управление, в любой ситуации нацеленное на развитие в долгосрочной перспективе.

     За  прошедшие 10 лет изменились обстоятельства, многие предприятия справились с происходившими за это время в российской экономике кризисами. Какие рубежи теперь осваивают те, кого можно назвать успешными? Что они делают? Как поменялись их взгляды? Изменился ли сам подход к бизнесу? [25]

     Начиная второе исследование, сотрудники «Левада» исходили из ряда гипотез, из которых не все нашли свое подтверждение. Например, предполагалось, что «успешные» четко знают, чего они хотят, определились со стратегией своего развития на несколько лет вперед и последовательно ее реализуют.

     Исследование  проводилось в три основных этапа.

     На первом этапе были опрошены эксперты, в своей постоянной деятельности имеющих дело с промышленностью. Список экспертов состоял из представителей администраций, консультационных фирм, банков, а также журналистов деловых изданий. Им был задан вопрос: «Какие из российских компаний можно считать успешными?» На основании ответов экспертов был составлен первичный список успешных компаний. По частоте упоминания были отобраны компании, с которыми в последующем и проводилась работа. На втором этапе были проведены интервью с управляющими названных компаний. Эти интервью - основная база для анализа. Третий этап – это анализ собранного материала, обобщение и публикации в деловой прессе.