Стратегия конкурентной борьбы по Майклу Портеру: три основополагающие концепции

       7.    Производственные мощности приходится  наращивать резкими скачками. В  некоторых отраслях, например в  производстве хлора, поливинилхлоридов  и мочевины, компании либо не  способны наращивать мощности  помалу, либо постепенное наращивание  мощностей для них невыгодно с точки зрения затрат. Поэтому такие отрасли подвержены резким колебаниям от периодов избыточности производственных мощностей, когда фирмы могут производить больше, чем нужно рынку, до периодов недостаточности мощностей, когда спрос на продукт начинает превышать предложение, которое обеспечивают компании. Недостаточность мощностей побуждает принять решение об их расширении. В силу необходимости мощности наращивают большими объемами, что снова приводит к их избыточности, а это, в свою очередь, ведет к снижению цен и ужесточению конкуренции.

       8.    У конкурентов разные стратегии,  различное происхождение, различные  люди и т.д. Портер отмечает, что иностранные компании усложняют  конкурентную среду, поскольку  они в своей деятельности преследуют  иные цели и задачи по сравнению  с местными, укоренившимися на  рынке фирмами. Сказанное справедливо  и в отношении сравнительно  новых и небольших фирм, руководимых  их собственниками. Такие фирмы  могут быть более агрессивными  и предприимчивыми.

       9.    Ставки в конкурентной борьбе  высоки. Например, конкуренция между  провайдерами дальней связи в  США была особенно острой в  первые несколько лет после  дерегулирования отрасли, поскольку  конкуренты исходили из ограниченности  времени, отпущенного на завоевание  клиентов и раздел рынка. Провайдеры  были озабочены тем, что клиенты,  уже выбравшие поставщика телефонных  услуг, не склонны переходить  к _ другому.

       10. Серьезные препятствия к уходу  из отрасли. Капитуляция и уход  из бизнеса могут оказаться  для фирмы дорогостоящими с  экономической, стратегической и  (или) эмоциональной точек зрения. Поэтому компании стараются держаться  на рынке, даже если им не  слишком выгодно продолжать игру. Портер приводит следующие примеры  подобных препятствий:

• дорогостоящее и узкоспециализированное оборудование, которое трудно продать или ликвидировать;
• наличие трудового соглашения, нарушение которого обойдется дорого;
• эмоциональная приверженность менеджеров и собственников капитала к данному бизнесу;
• весьма распространенные за рубежом ограничения на приостановку работы и закрытие предприятий.

2. Ключевая  концепция 2: типовые  стратегии конкурентной борьбы

       "Стратегия  конкурентной борьбы, - пишет Портер, - это оборонительные или наступательные  действия, направленные на достижение  прочных позиций в отрасли,  на успешное преодоление пяти  конкурентных сил и тем самым  на получение более высоких  доходов от инвестиций. Хотя Портер  признает, что компании продемонстрировали  много разных способов достижения  этой цели, он настаивает на  том, что превзойти другие фирмы  можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

       1.    Минимизация издержек.

       2.    Дифференциация.

       3.    Концентрация.

       Первая  типовая стратегия: минимизация  издержек

       В некоторых компаниях менеджеры  уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и  прочими необходимыми вещами, главным  в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами  конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил  несколькими способами. Портер объясняет: "Положение, которое занимает такая  фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты  означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества. Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который  по эффективности следует за этой фирмой. Низкие издержки защищают фирму  от поставщиков, обеспечивая большую  гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры  на пути к вступлению конкурентов  в отрасль - это экономия на масштабе или преимущества по затратам. Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму  в выгодное положение по отношению  к продуктам-заменителям. Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму  от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности  конкурента. Менее эффективные фирмы  в условиях обострившейся конкуренции  пострадают первыми".

       Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Портер утверждал, что компании, желающие проводить  такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению  с конкурентами или обладать иными  преимуществами, к примеру самым  благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать  широкий ассортимент взаимосвязанной  продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую  базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как  только компания становится лидером  в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий  уровень доходности, и если она  будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

       Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет  к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы  обеспечить действительное получение  потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно  реагировать на необходимость демонтировать  устаревшие активы, инвестировать в  технологии - словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется  применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в  минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

       Вторая  типовая стратегия: дифференциация

       В качестве альтернативы лидерству в  минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие  от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится  по поводу издержек и больше стремится  к тому, чтобы в пределах отрасли  в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность  своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую  сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие  от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного  подлинного лидера в отрасли, стратегия  дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет  какую-либо отличительную черту  своего продукта.

       Дифференциация  требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать  в исследования и разработки, чем  это делают лидеры в минимизации  издержек. Компаниям, проводящим стратегию  дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко  использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в  обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство  продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или  не желают переплачивать за них. Например, "мерседес" - машина не для всех и каждого.

       Тем не менее, утверждал Портер, дифференциация продукта - жизнеспособная стратегия. Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые проводят стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов. Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов. Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

       Вместе  с тем дифференциация несет с  собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации  издержек. Во-первых, если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители  могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит  пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми  второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек. Во-вторых, то, что  отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет. Наконец, конкуренты, следующие стратегии  минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и  переключить их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом  двигателя и имеет известную  во всем мире торговую марку, может  пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями  мотоциклов, предлагающими подобия "харлея" за меньшую цену.

       Третья  типовая стратегия: концентрация

       Последняя типовая стратегия из описанных  Портером - стратегия концентрации. Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на опре деленном ассортименте продуктов или на рынке  определенного географического  региона. "Хотя стратегии минимизации  издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах  целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем  обслуживании определенного клиента". Например, компания Porter Paint сосредоточивает  свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии  от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию  концентрации, принимает решение  конкурировать только в узком  сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и  услуги, компания, проводящая стратегию  концентрации, обслуживает покупателей  вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

       Опасность застрять на середине пути

       Итак, любая компания может выбрать  одну из трех стратегий: достижение лидерства  в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта - минимизацию  издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии - три в  высшей степени жизнеспособных подхода  противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей  компаний, что лучше применять  только один из этих подходов. Неспособность  следовать лишь одному из них оставит  управляющих и их компании в положении "застрявших где-то посередине" и  без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет "доли рынка, инвестиций и решимости  играть в минимизацию издержек или  дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого  в более узком сегменте рынка". Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах  и требующих низких цен, так и  клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет  иметь низкие прибыли, размытую корпоративную  культуру, противоречивые организационные  структуры, слабую систему мотивации  и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму  совету - выбрать одну из трех стратегий. Но как? Для этого надо ознакомиться с третьей и последней ключевой концепцией Портера - концепцией цепочки  создания ценностей.