3. Ключевая  концепция 3: цепочка  создания ценностей

       "Преимущества  в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в  целом", - пишет Портер. Реальные  преимущества в минимизации издержек  и в дифференциации надо находить  в цепи действий, которые совершает  фирма, чтобы доставить своим  потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического  анализа и выборе стратегии  Портер предлагает обратиться  именно к цепочке создания  ценностей.

       Он  идентифицирует пять первичных и  четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме. Вот пять первичных действий.

       1.    Материально-техническое обеспечение  деятельности предприятия. Это  действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых  ресурсов, такие как физическое  обращение с сырьем и материалами,  их складирование, ведение учета  запасов, составление графиков  движения транспортных средств,  расчеты с поставщиками.

       2.    Производственные процессы. Это  действия, сопряженные с трансформацией  вводимых ресурсов в конечный  продукт, в частности машинная  обработка, упаковка, сборка, техническое  обслуживание оборудования, испытание  готовой продукции, выпуск печатной  продукции и эксплуатация производственных  площадей и помещений.

       3.    Материально-техническое обеспечение  сбыта. Это операции, связанные  со сбором, хранением и физической  доставкой продукта покупателям,  такие как складирование готовых  изделий, физическое обращение  с ними, эксплуатация средств  доставки, обработка заказов и  составление графиков.

       4.    Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей  продукта, - реклама, продвижение  товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта,  отношения со сбытовиками и  ценообразование.

       5.    Обслуживание. Действия, связанные  с оказанием услуг, повышающих  или поддерживающих ценность  продукта, такие как установка,  ремонт, обучение, поставка компонентов  и наладка (регулировка).

       Четыре  вторичных (или поддерживающих) действия таковы.

       1.    Закупки. Действия, связанные с  закупками сырья, запасов и  прочих расходных материалов  в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному  и офисному) и зданиям.

       2.    Развитие технологии. Действия, связанные  с совершенствованием продукта  и (или) процесса, включая научные  исследования и опытно-конструкторские  разработки, проектирование продукта  и его дизайн, исследование средств  массовой информации, проектирование  производственных процессов, процедур  обслуживания и т.д.

       3.    Управление людскими ресурсами.  Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой,  развитием и оплатой труда  персонала.

       4.    Поддержание инфраструктуры фирм. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский  учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д.

       Конечно, говорит Портер, указанные виды деятельности - всего лишь звенья стандартной  цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию  можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг  и продажи, составляющие вид первичной  деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. А  эти отдельно взятые действия можно  разделить на еще более частные  действия. Цель такого расчленения (или, как говорит Портер, "дисагрегации") состоит в том, чтобы оказать  помощь компаниям в выборе одной  из трех типовых стратегий. Для этого  нужно выделить те зоны потенциальных  преимуществ в конкуренции, которые  может обрести компания, противодействуя  пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной компании. Так, "...в зависимости от отрасли каждая из категорий может оказаться жизненно необходимой для обретения преимуществ в конкуренции. Для дистрибьютора представляет исключительную важное материально-техническое обеспечение производства и сбыта... Для банка, участвующего в кредитовании компаний, ключевое значение имеют маркетинг и сбыт, т.е. эффективная работа служащих определяющих... способ предоставления кредитов и условия их предоставления... В шоколадной промышленности закупка бобов какао, а на электростанциях... закупка топлива являются самыми важными детерминантами уровня издержек и соответствующей стратегии... В сталелитейной промышленности производственные технологии - единственный самый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентной борьбе".

       Короче  говоря, все источники устойчивых конкурентных преимуществ любой  компании кроются здесь, в глубинах цепочки создания ценностей. Такой  анализ должны проводить все руководители компаний, и делать это следует  поэтапно. Управляющим полезно рисовать схемы, анализировать величину издержек своих компаний, а затем проводить  такой же анализ в отношении фирм-конкурентов. В конечном счете, возникнет совершенная  стратегия. Да, возможно, и возникнет. А может быть, и нет.

3. Конец господству Портера

       Цель  предложенного Портером подробного анализа заключалась в том, чтобы  устранить элементы гадания в  отношении будущего и упорядочить  мир бизнеса. Постулаты, лежащие  в основе этой сложной теории, просты. Если каждая компания будет заниматься планированием и неуклонно следовать  схемам Портера, то конкуренция стабилизируется  и уступит место состоянию, при  котором любая фирма, стремящаяся  стать лидером в минимизации  издержек, проводящая стратегию дифференциации либо сосредоточившаяся на концентрации, становится на свое место. Тогда конкуренция  утратит динамику и замрет. Разумеется, сие пророчество не сбылось, а  рекомендации оказались неэффективными.

       Главная причина, по которой идеи Портера  не сработали, заключается в том, что некоторые компании попросту отказались играть по его увитым плющом и лаврами правилам. На протяжении 1980-х гг., пока Портер рафинировал  свои идеи, многие японские и некоторые  американские компании-выскочки вроде Wal Mart сделали то, что Портер считал определенно невозможным, - одновременно минимизировали издержки и осуществили  дифференциацию. По терминологии Портера, они застряли где-то посередине, но при этом не только выжили, но и преуспели, расцвели. Американским корпорациям  стало ясно, что теория Портера  более не соответствует реальности. К чему весь этот анализ, которым, кажется, опьяняли себя Портер и приверженцы  его стратегического планирования? Кое-кто начал задаваться вопросом, насколько выгодны результаты стратегического планирования. Среди усомнившихся были и специалисты в этой области. Генри Минтцберг, профессор управления в Университете Макгилла (Монреаль), дважды удостоенный премии McKinsey за лучшую статью в "Harvard Business Review", обобщил критические замечания в адрес стратегического планирования в работе "The Rise and Fall of Strategic Planning", опубликованной в 1994 году и ставшей своего рода некрологом этой деятельности.

       Проблема, писал Минтцберг, заключается в  том, что стратегически планирование - вовсе не то же самое, что стратегическое мышление. Фактически первым иногда подменяют  второе. "Планирование, - отмечал  Минтцберг, - всегда имеет отношение  к анализу - к разделении цели или  комплекса намерений на стадии, формализации этих стадий таким образом, чтобы  их можно было выполнять почти  автоматически и к формулированию ожидаемых последствий или результатов  каждой стадии... Стратегическое мышление, напротив, имеет отношение к синтезу. Оно сопряжено с интуицией  и созидательностью. Итогом стратегического  мышления является интегрированное  видение будущего предприятия и  не слишком точно выраженное направление  движения".

       Стратегическое  планирование, писал Минтцберг, страдает от софизмов трех видов. Во-первых, специалисты  в данной области исходят из предположения, что мир останется неизменным в течение многих месяцев, которые  понадобятся им для разработки плана, а затем, пока этот план будут реализовывать, станет развиваться в строгом  соответствии с ним. Но это ошибка, говорит Минтцберг, мир далеко не так послушен прорицаниям специалистов по стратегическому планированию.

       Во-вторых, они исходят из предположения  о том, что можно отстраниться от реальной жизни и работать с  проверенными, "твердыми" данными, лично не касаясь практической, рутинной работы по осуществлению планов. Мыслители  и практики, якобы, могут и должны держаться в стороне друг от друга. Управляющим никогда не надо покидать свои роскошные офисы. Специалисты  по планированию вправе отсиживаться в кабинетах. Однако проблема любых  точных, проверенных данных, на которые  полагаются специалисты по планированию, заключается в том, что нужно  повысить их надежность, для чего нередко  требуется много времени. К тому времени, когда эти данные лягут  на стол специалистов по планированию, они могут устареть. Кроме того, "твердые" данные нередко скрывают если не суть дела, то, по меньшей мере, важные нюансы. Некоторые данные, которые  выдаются за лучшие, вовсе не проверены  и представляют собой мешанину слухов и сплетен. Как бы то ни было, новые  стратегии часто возникали в  результате случайных, непредсказуемых  событий, а не тщательно выполненного анализа. "Какой-нибудь продавец убеждает потребителей другой продукции опробовать свой товар. Это служит примером для  других продавцов и других покупателей, поступающих так же, и следующее  событие, о котором узнает руководство  компании, - это то, что ее продукты проникли на новый рынок".

       Наконец, говорит Минтцберг, стратегическое планирование основывается на софистическом  постулате, гласящем, что выработку  стратегии можно и должно формализовать. Специалисты по стратегическому  планированию исходят из предположения  о том, что их работа должна развиваться  по рациональным и упорядоченным  этапам - от анализа к завершающему действию. Минтцберг отметил, что  эти специалисты упускают из виду, что "разработка стратегии как  процесс обучения может идти и  в противоположном направлении. Разумеется, мы думаем для того, чтобы  действовать, но и действуем для  того, чтобы думать. Мы испытываем наши решения и постепенно сводим оказавшиеся  эффективными эксперименты в жизнеспособные шаблоны, которые становятся стратегиями... Формальные процедуры никогда не смогут предсказывать моменты дискретности, информировать отстранившихся от дел  управляющих или порождать новые  стратегии". 

Список  литературы

1. Д.Г.Бойетта  и Д.Т. Бойетта "Путеводитель по царству  мудрости. Лучшие идеи мастеров управления"
2. http://www.ippnou.ru/biography.php?idarticle