Стратегия фирмы

В-третьих, требуются огромные усилия и большие  затраты времени и ресурсов для  того, чтобы в организации начал  осуществляться процесс стратегического контроллинга. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия  ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки  создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально  меняются направления вложений, когда  неожиданно возникают новые возможности  для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много  лет, цена расплаты за неверное предвидение  и соответственно за ошибки стратегического  выбора становится зачастую роковой  для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный  путь функционирования либо же peaлизующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при  осуществлении стратегического контроллинга зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом контроллинге процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения. Стратегический контроллинг можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Анализ среды  обычно считается исходным процессом  стратегического контроллинга, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

Анализ среды  предполагает изучение трех ее частей:

1) макроокружения;

2) непосредственного  окружения; 

3) внутренней  среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния  таких компонентов среды, как: состояние  экономики; правовое регулирование  и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое  развитие общества; инфраструктура и  т.п.

Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности  и тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей, а также позволяет более  верно сформулировать миссию и лучше  уяснить цели организации. Исключительно  важно всегда помнить, что организация  не только производит продукцию для  окружения, но и обеспечивает возможность  существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в  прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает  этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается  сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов  организация определяет, как она  будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и  контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как  идет процесс достижения целей, и  собственно целями организации.

Вопрос  №3 Построение матрицы McKinsey по данным предприятия ОАО «Трест «Донбассдорстрой»

Для построения матрицы рекомендуется выполнить  следующие шаги:

     1. Оценить привлекательность отрасли,  выполнив следующие процедуры:

     А) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного  отраслевого рынка);

     Б) Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма  весов равна единице);

     В) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный);

     Г)_ умножив вес на оценку и просуммировав  полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг  привлекательности рынка данной СЕБ 

     Таблица.Оценка привлекательности отрасли

     Таблица. Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли

     Составляем  матрицу «привлекательности отрасли  – конкурентной позиции» для ОАО  «Трест «Донбассдорстрой»

Матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция»

Стратегические  выводы из анализа на основе матрицы  McKinsey очевидны: ОАО «Трест «Донбасдорстрой» попадает в квадрат «Успех» в высокопривлекательной отрасли с хорошей конкурентной позицией.

     Для позиции «успех» характерны наивысшая  степень привлекательности рнынка и относительно сильные преимущества на нём. Предприятие, очевидено, будет безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке, а угрозой для него может быть только усиление некоторых позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия предприятия, которое пребывает в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего состояния в большинстве своём с помощью дополнительных инвестиций.

ЛИТЕРАТУРА 

1.Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006 г.

2.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - Санкт - Петербург.: Издательство «Питер», 2006 г.

4.Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2006 г.

5.Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. Проблемы теории и практики управления, 2007 г.

6.Карпов А., журнал «Управление компанией» №2, издательство Россия, 2006г.

7.Конкурентоспособность фирмы: учебное пособие / Кузнецова Е.Ю. – Екатеринбург: изд. УГТУ-УПИ, 2007 г.

8.Контроллинг как система управления предприятием / Е.А. Анянькина, С.В. Данилочкина. – М.: ЮНИТИ, 2001

9.Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих – М.: Финансы и статистика

10.Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: ИМПЭ, 1996.

11.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала – М.: Юристъ, 2001

Виханский О.Г., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардика, 1998