Стратегия фирмы

="justify">Приемлемость  риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный  положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии. 
 
 

Выполнение  стратегии 

На первый взгляд, может показаться, что выполнение стратегии — это почти одно и то же, что и «обычное» управление. Действительно, раз стратегия фирмы  определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая  очень далека от стратегического  управления. На самом деле в таком  рассуждении держится большое заблуждение. Для понимания, роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно  иметь в виду следующее. Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Стадии  выполнения стратегии 

Выполнение  стратегии направлено на решение  следующих трех задач. Во-первых, это  установление приоритетности среди  административных задач с тем, чтобы  их относительная значимость соответствовала  той стратегии, которую будет  реализовывать организация. Это  касается в первую очередь таких  задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и  т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и  внутриорганизационными процессами с  тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной  стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и привидение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением. 

Проведение  изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются  условия, необходимые для осуществления  деятельности, соответствующей выбранной  стратегии. Необходимость и степень  изменений зависят от того, насколько  организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда  выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и  степень изменения, таких, как состояние  отрасли, состояние организации, состояние  продукта и состояние рынка, можно  выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений. 

Перестройка организации предполагает основательное  изменение организации, затрагивающее  ее миссию и культуру. Подобные изменения  могут возникнуть тогда, когда организация  меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рывке. В случае перестройки организации  наблюдаются самые большие трудности  с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, также на рынке рабочей силы. 

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в  том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней  происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с  аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и  новых рынков требуют сильных  внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной  структуры. 

Умеренное преобразование осуществляется в том  случае, когда организация выходит  с новым продуктом на рынок  и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также  маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.  

Обычные изменения  связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью  поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации  в целом.  

Неизменяемое  функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует  одну и ту же стратегию. При таком  выполнении стратегии не требуется  проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах  организация может получить хорошие  результаты, опираясь на накопленный  опыт. Однако при таком подходе  очень важно четко следить  за возможными нежелательными изменениями  во внешней среде. 
 

Вопрос  №2 Стратегический контроллинг 

Цель стратегического  контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия и "отслеживание" движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Установление  стратегических целей начинают с  анализа информации о внешних  и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий  играет немаловажную роль, поэтому  анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рис. 1.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

                                                                           Рис. 1 - Направления анализа в стратегическом контроллинге 

Если выбранный  вариант стратегического плана  нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижение стратегических целей необходимо выбрать  области контроля:

•стратегические цели (как качественные, так и  количественные);

•критические  внешние и внутренние условия, лежащие  в острове стратегических планов;

•узкие  и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении  системы подконтрольных показателей  необходимо помнить о следующих  требованиях:

•объем  показателей должен быть ограничен;

•показатели должны содержать данные по всему  предприятию в целом, а также  по веем его подразделениям;

•выбранные  показатели должны быть динамичными  и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);

•показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

•при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими  предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

•сравнение  нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

•выявление  причин и виновников отклонений;

•определение  зависимости между полученными  отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

•анализ влияния  полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия  для принятия управленческих решений.

В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому контроллингу от оперативного контроллинга, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегический  контроллинг можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны Окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегический контроллинг является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в  нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического  контроллинга в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом контроллинге как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического контроллинге характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического контроллинга, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка  программы действий начинается с  анализа внутренних возможностей и  ресурсов организации. При таком  подходе все, что организация  может определить на основе анализа  своих внутренних возможностей, так  это то, какое количество, продукта она может произвести и какие  издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек на дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком - какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с  явными преимуществами стратегического  контроллинга имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое контроллинге в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом контроллинге будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегический контроллинг не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегический контроллинг - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегический контроллинг - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.