Стратегии промышленных лидеров

      В-четвертых, лидер может задаться целью, доставить  беспокойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных поставщиков и тех, кто распределяет его продукцию, начать переманивать ключевых сотрудников. 
 
 

1.3 Стратегии  компаний – лидеров отрасли 

Конкурентные  позиции лидеров отрасли либо намного прочнее, чем у остальных, либо господствующие. Лидеры хорошо известны в отрасли и используют опробованные стратегии (лидерство по издержкам или за счет дифференциации). Основная стратегическая задача отраслевого лидера – выбор методов защиты и упрочения конкурентной позиции либо завоевания доминирующей позиции. Завоевание позиции лидера отрасли и большой доли рынка само по себе весьма важно, поскольку обеспечивает существенное конкурентное преимущество и уровень рентабельности, соответствующие статусу крупнейшей компании отрасли. Обычно лидеры отрасли доминирующие лидеры используют одну из нижеперечисленных стратегий [22, c.274].

1. Наступательная  стратегия. Основная цель этой  стратегии – сохранение позиции первопроходца в отрасли. Наступательная стратегия строится на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке – постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющего, вынужденно адаптирующегося к инициативам лидера. Такое положение в отрасли заставляет компанию непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по качеству и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей; постоянно снижать издержки, максимально упрощать для потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера. К вариантам наступательной стратегии относятся также  созданию новых товарных линий, адаптация товара к потребностям покупателей в развивающихся странах, расширение спектра возможностей использования товара, привлечение новых потребителей, стимулирование повторных покупок.

2. Стратегия  активной обороны. Эта стратегия  состоит в создании препятствий для действующих конкурентов и новых компаний на рынке. Цель оборонительной стратегии – сохранить за собой имеющуюся долю рынка и конкурентные преимущества и закрепиться на уже занятых позициях. Рассмотрим некоторые примеры оборонительных действий.

• Затруднять новичкам и конкурентам достижение их целей, интенсивно ведя рекламные кампании, улучшая обслуживание потребителей, активно инвестируя в НИОКР.
• Расширять ассортимент предлагаемых товаров или моделей с тем, чтобы противопоставить товарам конкурентов собственные товары с теми же потребительскими свойствами, либо занять свободные рыночные ниши, чтобы ими не воспользовались конкуренты.
• Предлагать индивидуальное обслуживание и другие дополнительные услуги, повышающие уровень приверженности потребителей и затрудняющих их переход на товары конкурентов.
• Удерживать цены и качество товаров на привлекательном уровне.
• Сооружать резервные производственные мощности на случай резкого роста спроса и для предотвращения попыток более мелких конкурентов расширить свою производственную базу.
• Инвестировать в снижение издержек и обновление технологии, чтобы обеспечить себе лидерство по этим позициям.

3. Стратегия  демонстрации силы. В этом случае  доминирующий в отрасли лидер действует жестко и решительно (не выходя за рамки юридических и этических норм), если конкуренты помельче пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать позиции лидера. Компания может еще сильнее снизить цены в ответ на снижение цен конкурентом; развернуть мощную маркетинговую кампанию при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка; предложить заманчивые условия поставок ключевым потребителям. Доминирующий лидер в рамках стратегии демонстрации силы жестко преследует дистрибьюторов за попытки заключения соглашений с конкурентами, снабжает торговых агентов письменной информацией о недостатках товаров конкурентов, переманивает лучших сотрудников конкурентов, предлагая им заманчивые условия труда и оплаты. 

      Компании  – лидеры отрасли укрепляют долгосрочные конкурентные позиции с помощью стратегий агрессивного наступления, активной обороны или демонстрации силы, стремясь принудить соперников и потребителей отказаться от борьбы за передел рынка. Лидеры нередко проводят политику «выкручивания рук» компаниям-потребителям, принуждая их к отказу от товаров конкурентов. Действия здесь бывают самыми разнообразными, начиная от энергичного выражения недовольства и заканчивая предложением потребителям подписывать эксклюзивные контракты на поставку товаров компании в обмен на более низкие цены, либо наоборот, повышать цены на свою продукцию для тех потребителей, которые закупают и товары конкурентов. В качестве последнего средства применяются специальные скидки и привилегированные поставки тем клиентам, которые не работают с компаниями-конкурентами [22, c.275].  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Лидерство  ОАО  «Булочно-кондитерский  комбинат»

2.1 Финансово-экономическая  характеристика ОАО

«Булочно-кондитерский комбинат» 

   Открытое  акционерное общество «Булочно-кондитерский комбинат» учреждено 30 марта 1994 года. Основными видами деятельности «Булочно-кондитерского комбината» являются:

• производство и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий;
• осуществление внешнеэкономической деятельности;
• оказание производственных, посреднических и коммерческих услуг;
• осуществление проектно-конструкторской, научно-исследовательской 

строительно-монтажной  и  ремонтной деятельности.

       Общество  состоит  из   четырех   подразделений,  являющихся  цехами: пекарня №  2, пекарня № 3, хлебозавод № 4, кондитерская  фабрика.

   Пекарня № 2 специализируется на  производстве  хлебобулочных  изделий, сухарей,  бараночных изделий (бублики, сушки, баранки)  и  теста.  Хлебозавод  № 4 производит  кондитерские и хлебобулочные  изделия,  пряники  и  печенье,  кондитерская фабрика – торты,  пироженные, печенье, мармелад, восточные сладости,  кексы и рулеты,  пекарня № 3 – хлеб   и хлебобулочные изделия.

   Уставный  капитал общества – 13 147 000  рублей.

   Уставный  капитал разделен  на 13 147 обыкновенных  акций.  Номинальная  стоимость одной акции – 1000 рублей. Контрольный пакет акций,  составляющий 51 процент, находится в собственности государства, остальные 49 процентов  распределены  между  членами  трудового  коллектива.

   Комитет по управлению государственным  имуществом   осуществляет контроль за деятельностью данного акционерного общества через доверенное  лицо, которым  является работник  управления хлебопродуктов и хлебопекарной промышленности Администрации края. Кроме него деятельность «Булочно-кондитерского комбината» контролируют специалисты  Управления по работе с акционерными  обществами.  

   Основными видами продукции выпускаемой «Булочно-кондитерским комбинатом» является  хлеб (455,90 тонн), что составляет  30,47 % от общего объема выпуска, бараночные изделия (224,95 тонн) – 15,04%,  пряники (561,42 тонн) - 37,53 %  и торты (80,90  тонн)  -  5,41 %. 

   Несомненно, что увеличение ассортимента предлагаемой на рынке продукции является  фактором,  положительно влияющим на рост прибыли предприятия, но только лишь в том случае, если предварительно проведено исследование рынка, и новая продукция удовлетворяет требованиям потребителей. Производиться должны те виды продукции, которые пользуются повышенным спросом у потребителей.  Ассортимент  выпускаемой  продукции представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Ассортимент  выпускаемой  продукции

 

2.2 Стратегический анализ ОАО

«Булочно-кондитерский комбинат»

  Планирование  – это  процесс подготовки на перспективу решений о том, что должно быть сделано, как, кем, когда, какие и сколько должно быть использовано ресурсов.

  Планирование  разбивается на 3 части: стратегическое планирование на срок от 2 до 5 лет; текущее – сроком на 1 год; оперативное – на срок менее 1 года.

  Управление  как процесс начинается со стратегического  планирования, т.к. оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

  Стратегическое  планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.

  В современных быстроменяющихся условиях фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

  Таким образом, стратегия – это долгосрочное определение направлений развития организации, ее цели при предоставлении свободы исполнителям в меняющихся условиях. Стратегическое планирование также является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рис. 2.1.

  

      Рис. 2.1. Процесс стратегического анализа.

  Для ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» рассмотрим этапы стратегического анализа.

  Миссия  организации. Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

  В менеджменте под миссией организации  понимают основную общую цель, четко  выраженную причину существования  организации.

       Миссию ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в хлебобулочной продукции и услугах путем производства и реализации широкого ассортимента хлебобулочной продукции, отличного качества. Усовершенствование технологического процесса производства хлебобулочной продукции, развития сети розничной продажи, оказания различных дополнительных услуг и оперативного реагирования на потребности рынка.

  Основная  общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

  С учетом сформулированной ОАО «Булочно-кондитерский комбинат» миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

  1) расширение круга предлагаемых  услуг и продукции;

  2) постоянное обновление ассортимента;

  3) установление приемлемых цен  на все виды продукции;

  4) поиск и внедрение новейших  технологий и техники;

  5) повышение квалификации сотрудников;

  6) изучение потребностей потребителей.

  Построение дерева целей. Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и опробованного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

  С учетом всех правил составления дерева целей построим дерево целей, отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед ОАО «Булочно-кондитерский комбинат»:

1. Выход на новые рынки (рис. 2.2);

  2) открыть новый цех по производству  тортов и оснастить его оборудованием (рис. 2.3 Приложения).

Рис. 2.2  Дерево целей 
 

2.3 Ключевые факторы успеха ОАО  «Булочно-кондитерский комбинат»