Стратегическое управление организацией в условиях рынка

Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий  с учетом его сроков раскрывает широкие  возможности в основном в перспективе.

Параметр O3. Развивающийся рынок ценных бумаг  будет иметь особое значение для  деятельности банка в перспективе.

Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.

Параметр T2. Большой объем кредитования населения  на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает  рост рискованности кредитования.

Параметр T3. Интеграция российской банковской системы  в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса  на отечественную экономику, однако определенность данного параметра  нельзя оценивать с высокой точностью. 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Исследование возможностей разработки и реализации стратегии организации.

1. Создание системы стратегического управления.

 

     Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.

     На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем стратегии четырех типов:

- стратегии  вида SO - силы-возможности.

- стратегии  вида ST - силы-угрозы.

- стратегии  вида WO - слабости-возможности.

- стратегии  вида WT - слабости-угрозы.

      Далее представлены разработанные стратегии, для каждой их них указана сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. При этом использованы наиболее значимые на наш взгляд факторы.

Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа:

стратегии вида SO 

стратегии вида WO 

SO1: S1 S2 O1 O2 - Расширение масштабов работы  с частными лицами и корпоративными  клиентами, проведение инновационных  решений в данной

области, ориентация на мировой опыт работы в данном секторе.

SO2: S2 S3 O2 O3 - Увеличение величины операций  на РЦБ, разработка и осуществление инвестиционных проектов.

WO1: W2 O1 O2 - Повышение свободы принятия  решений на местах в части  кредитования физ. лиц, индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса.     

WO2: W1 W3 - Снижение требований к операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного роста, в частности, при работе на РЦБ. 

стратегии вида ST 

стратегии вида WT 

ST1: S1 S2 T1 T2 - Снижение рискованности операций. Целесообразна ориентация на внутренний рынок, развитие экономики страны вне зависимости от зарубежных влияний.

ST2: S1 S3 T1 - Использование главных преимуществ  по отношению к региональным  конкурентам. 

WT1: W1 W2 T2 - Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков.

WT2: W3 T1 - Путем повышения зарплаты и  улучшения социального обеспечения  привлечение профессиональных кадров. 

     В зависимости от целей банка возможен выбор одной или нескольких из вышеприведенных стратегий.

     Цель: Обеспечить рост инвестиционной привлекательности и сохранить лидерство на российском рынке финансовых услуг путем модернизации управленческих и технологических процессов.

     Достижение стратегической цели предполагает обеспечение высокой доходности вложений акционеров и инвесторов, сохранение доли в активах банковской системы и уникальной филиальной сети.

     Задачи:

- Рост  объема продаж и доходов Банка  за счет совершенствования системы  взаимодействия с клиентами.

- Развитие  банковских технологий и альтернативных каналов продаж, повышение производительности труда.

- Увеличение  доступности банковских услуг.

- Сохранение  контроля над издержками за  счет снижения себестоимости  операций и оптимизации штатной  численности сотрудников.

     Решение поставленных задач предполагает проведение модернизации управленческих и технологических процессов.

     Целевые ориентиры:

- Рентабельность  капитала (ROAE) - не ниже 20%;

- Доля  комиссионных доходов в чистом  операционном доходе - не ниже 30%;

- Удельный вес в совокупных активах банковской системы - 25-30%;

- Активы  на одного работника – рост  в 3 раза;

- Чистый  операционный доход на одного  работника – рост в 2,5 раза;

- Количество  жителей на точку продаж –  снижение на 15%;

- Отношение  бизнес – персонала к сотрудникам обеспечивающих подразделений – не менее 1:1;

- Отношение  операционных затрат к чистому  операционному доходу (Cost/Income Ratio) - не  выше 50% 

2. Оценка  управленческих способностей и возможностей для реализации стратегии.

 

     Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки новых операций. Высокий кредитный рейтинг служит одним из стимулов работы зарубежных инвесторов и банков со Сбербанком. 

     С целью повышения свободы принятия решений на местах в части кредитования физ. лиц, индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса.        целесообразно использовать информационную базу Сбербанка.

     Путем использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках фин. состояния клиентов, может снизиться рискованность. Профессионализм и опыт работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов.

     Опыт работы и высокая репутация  позволяют использовать главные преимущества по отношению к региональным конкурентам 

     За счет масштабных ресурсов можно совершенствовать систему управления, ее динамичность и гибкость.

     В итоге, мы видим, что у  Сбербанка имеются возможности  и ресурсы для реализации нашей  стратегии.

Заключение.

    В данной курсовой работе была сделана попытка проанализировать деятельность коммерческого банка, показать эффективность управления активными операциями в банке. Финансовый анализ крайне необходим для успешного развития и дальнейшего функционирования как банковской системы в целом, так и отдельного банка.

      В настоящее время экономическое положение России постепенно стабилизируется. Огромную роль в стабилизации экономики призваны сыграть коммерческие банки, в том числе и Сбербанк России. Их роль можно рассматривать в двух аспектах: прямом и косвенном. Прямое действие заключается в том, что банки создают деньги и, следовательно, создают предложение на денежном рынке, а косвенное - и том, что они, предоставляя кредиты, стимулируют производство товаров.

     Анализ любой динамической системы с точки зрения современной теории управления заключается в определении ее текущего и желаемого состояния и стратегии управления, переводящей систему из текущего состояния в желаемое. Состояние банковской системы, как объекта управления, характеризуется видами активных операций (направление размещения средств банка) и их относительным весом, видами пассивных операций (источников средств банка) и их относительным весом, а также показателями достаточности капитала, ликвидности баланса и прибыльности банка.

     В первой главе мы раскрыли  понятие и сущность стратегического  менеджмента, дали понятие стратегии  и ее классификацию. Обосновали  преимущества стратегического подхода  к управлению.

     Во второй главе мы дали  характеристику Сбербанка РФ, выполнили обследование  сильных и слабых сторон его деятельности, проанализировали опасности.

     В третьей главе сформулировали  предложения и рекомендации по  решению проблем, выявленных в  результате проведения SWOT-анализа. Показали возможность реализации стратегии, оценили возможности и ресурсы Сбербанка РФ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы. 

1. Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (ОАО) / Отчет по ценным бумагам за 1 квартал 2006 г. М., 2006. 461 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление/ Пер. с англ./ М: Экономика,   1989.

3.Винокуров В.А. Организация стратегического управления на пред-приятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 160 с.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для студ.,обуч.по спец.и напр."Менеджмент".- М.:Гардарика, 1998.- 293 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.:Дело,1994.- 685 с.

6.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент http://www.aup.ru/books/m24/

7. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец.и напр. / А. И. Ильин. - 2-е изд., перераб. - Мн.: Новое знание, 2006. – 635 с.

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Мн: Новое знание, 2001.-346 с.

9. Картышев С.В., Постников А.В.Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Информационно-издательский дом ФИЛИНЪ, 1996. - 272 с.

10. Концепция развития Сбербанка России до 2012 года. Одобрена Правлением Сбербанка России (протокол заседания №345 от 19 июля 2007г.) и единогласно утвержден Комитетом Наблюдательного совета Сбербанка России по стратегическому планированию (протокол заседания №1 от 24 июля 2007г.). М.: Сбербанк России. 2008. 34 с.

11. Кодекс корпоративного управления Сбербанка России. Утвержден годовым общим собранием акционеров, июнь 2002 г.М.: Сбербанк России, 2008. 35 с.

12. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М. 1995. – 432 с.

13. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1997. -701 с.

14. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия.-СПб,Питер-М,1994. – 223 с.

15. Письмо ЦБ РФ от 10.02.2006 № 19–Т «О методических рекомендациях «О порядке составления и представления кредитными организациями финансовой отчетности» // Российская газета. 08.02.2006.

16. Письмо Минюста РФ от 17.02.2006 № 01/1176–ЕЗ // Экономика и жизнь, № 12, 2006.

17. Семенов БД. Стратегический менеджмент. - Мн.: Новое знание, 1996. – 254с.

18. Современное управление. В 2 томах, том 1/Под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнер. - М.: Издатцентр,1997.-584 с.

19. Теория системного менеджмента: Учебник/В.Г. Янчевский. -Мн.: Академия управления, 2001. -387с.

20. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Ис-кусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

21. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический ме-неджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 232 с.

22. Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 1999. – 416 с.