Стратегическое управление организацией в условиях рынка

принадлежность  к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

принадлежность  к стратегиям управления портфелем  сфер бизнеса (портфельные стратегии);

принадлежность  к стратегиям, применяемым в зависимости  от внешних и внутренних условий (функциональные);

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.

     Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.[4; с. 40]

      Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

уяснение  сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

доведение идей стратегического плана и  смысла целей до сотрудников предприятия  с целью подготовки условий для  их вовлечения в процесс реализации стратегий.

     Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

     На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

      Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

     Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. 

3. Соотношение стратегического и оперативного управления.

     Наряду со стратегическим управлением существует так называемое оперативное управление. В отличие от стратегического, Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации.

     В этих условиях разработанные плановые здания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.

   Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

    Это достигается:

- строгим  распределением работ на короткие  периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на  производственных участках (бригадах) -- в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

- четкой  организацией сбора и обработки  информации о ходе производства;

- комплексным  использованием средств вычислительной  техники для подготовки вариантов управленческих решений;

- повседневным  анализом и владением управленческим  персоналом производственной ситуацией  в каждом звене предприятия;

- своевременным  принятием решений и организацией  работы по предупреждению нарушений  в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонений от запланированной траектории управления. 

Рассмотрим  таблицу различия между оперативным  и стратегическим управлениями.

Таблица 1.

     Таким образом можно сделать вывод, что стратегическое управление имеет некоторые преимущества. А именно, стратегический план должен определять основные направления деятельности организации в целом и увязывать в единую систему производственную, маркетинговую, проектную, финансовую, кадровую работу. При этом для каждого из подразделений стратегический план устанавливает четкие и конкретные цели, согласующиеся с общей стратегией.[20; с. 42]

     Преимуществами стратегического  мышления , имеющего первостепенное  значение, и осознанного стратегического  управления являются:

1) обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии : «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;

2) необходимость  менеджеров более четко реагировать  на появляющиеся перемены, новые  возможности и угрожающие тенденции;

3) возможность  для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

4) возможность  объединить решения руководителей  всех уровней управления, связанных со стратегией;

5) создание  среды, благоприятствующей активному  руководству и противодействующей  тенденциям, которые могут привести  лишь к пассированному реагированию  на изменение ситуации.[20; с. 43]

      Пятое преимущество, заключающееся  в поощрении активного управления , а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане.  Из истории известно, что высоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия и защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления  для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение ее товаров и услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.[20; с. 44]

     А для достижения этих целей функциональные подразделения самостоятельно разрабатывают оперативные планы своей деятельности. В итоге получаемые в процессе оперативной работы каждого подразделения результаты являются основанием для анализа их соответствия поставленным задачам и целям, а это, в свою очередь, определяет движение организации к намеченным рубежам в рамках стратегии развития.

     Внедрение подобной процедуры планирования на предприятии позволяет во многом повысить эффективность деятельности за счет получения высоких оперативных результатов, обеспечивающих достижение стратегических целей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Аналитическая основа разработки стратегии организации Сбербанк РФ

2.1.Организационная  характеристика предприятия Сбербанк РФ

Сбербанк  России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны,  а доля в банковском капитале находится  на уровне 30%. По данным журнала The Banker (1 июля 2009 г.), Сбербанк занимал 38 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира. [25; с.1]

     Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2009 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 50,5%, а его кредитный портфель соответствовал более 30% всех выданных в стране займов.

     Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 18 территориальных банков и более 19 050 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Республике Казахстан и на Украине. Также планируется создание дочерней структуры на территории Республики Беларусь. Сбербанк нацелен занять 5% долю на рынке банковских услуг этих стран. В соответствии с новой стратегией, Сбербанк России планирует расширить свое международное присутствие, выйдя на рынках Китая и Индии. В целом планируется увеличить долю чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5% к 2014 г.[25; с.1]

     Рассматривая международный вектор как важнейшую составляющую стратегии своего развития, Сбербанк России осуществляет казначейские операции на международном рынке и операции торгового финансирования, поддерживает корреспондентские отношения с более чем 220 ведущими банками мира и участвует в деятельности ряда авторитетных международных организаций, представляющих интересы мирового банковского сообщества.       Активная позиция и международный авторитет позволяют Сбербанку России наиболее полно удовлетворять внешнеэкономические запросы своих клиентов, привлекать на выгодных условиях ресурсы с мировых финансовых рынков и соответствовать лучшей практике, принятой в международном банковском сообществе.

     Акции Сбербанка России котируются на российских биржевых площадках ММВБ и РТС с 1996 г. В марте 2007 г. Банк разместил дополнительный выпуск обыкновенных акций, в результате чего, уставный капитал увеличился на 12%, и было привлечено 230,2 млрд. рублей. Средний  дневной объем торгов акциями Сбербанка составляет 40% объема торгов на ММВБ.