Стратегическое управление человеческими ресурсами. Основные подходы и реализация

Блоки HR аудита компании:

1. Организационная структура/обязанности/компетенции
2. Оценка функционала и грейдирование
3. Набор персонала
4. Управление эффективностью
5. Развитие, коучинг и обучение
6. Преемственность и планирование карьеры
7. Компенсации и льготы
8. Кадровый документооборот и программное обеспечение
9. Внутренняя коммуникация
10. Признание
11. Культура, ценности, вовлеченность

На ООО «Юником» требуется разработка или доработка должностных инструкций

Проанализировав систему набора персонала, можно отметить следующее:

• Набор проводится профессионально с использованием оценки по системе SHL
• Необходимо доработать и утвердить положение о найме
• Создать и внедрить единую систему компетенций и оценки
• Необходимо пересмотреть всю систему и методы набора

Что касается управления эффективностью на ООО «Юником», то следует отметить:

• Необходимо разработать и внедрить систему оценки эффективности работников

Анализ и внесение предложений в систему развития, коучинга и обучения:

• Нет единого подхода и структурного подразделения по обучению и развитию
• Необходимо разработать общую концепцию по работе с ВУЗами и профшколами, работа ведется точечно
• Разработать и внедрить программу ознакомительного обучения с вхождением в должность, создать систему адаптации сотрудников
• Разработать единую политику, создавать и реализовывать ежегодные планы обучения
• Обучать руководителей лидерским навыкам
• Обучать сотрудников методам коучинга (руководители, наставники и т.д.).

Разработанная стратегия на 2015 заключается в непрерывной поддержке бизнеса через привлечение и развитие бизнес – ориентированного, лояльного и вовлеченного персонала (Приложении 6).

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Под управлением персонала понимается структурное и оперативное управление деятельностью предприятия, направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации как важнейшего фактора производства.

Задачи этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с персоналом на предприятии.

Структура мотивационного процесса состоит из пяти последовательных этапов: начальной фазы рефлексии (1), фазы внимания (2), фазы аттитюда (3), фазы целеполагания (4) и фазы планирования (5). В этой связи ключевым понятием будет являться состояние образа ситуации. Рассмотрим каждую фазу отдельно.

(1) –  на этом этапе образ ситуации  не расчленен, абстрактен, человек  испытывает чувство неудовлетворенности, но пока ничего не предпринимает  и еще не осознает, что конкретно  его не устраивает и как  это можно изменить.

(2) –  образ ситуации начинает структурироваться, происходит активизация внимания, появляется вполне осознанное  четкое желание «я хочу» (т.е. возникает  категория «я»).

(3) –  происходит дальнейшая структуризация  образа ситуации, человек испытывает готовность внести изменения в ситуацию – «я готов что-то предпринять», выделяется следующая категория – «действие».

(4) –  на этой стадии мотивационного  процесса происходит относительно  полная структуризация образа  ситуации, появляется видение будущего результата, происходит постановка конкретной цели и осознание своих возможностей – «я могу это получить». В связи с этим выделяется следующая категория – «результат», которая действует во взаимообратной связи с категориями «я» и «действие».

(5) –  фаза, когда структуризация образа ситуации становится полной, происходит разработка плана, программ поведения, прогноз альтернативных вариантов, оценка промежуточных и конечных результатов.

На стыке теории и практики мотивации находятся задачи оценки труда работников. Оценка является тем инструментом, который позволяет связать в один неразрывный узел цели и результаты деятельности, чтобы на практике реализовать мощную целеориентирующую мотивацию труда персонала.

В целом с учетом динамизма процессов рынка труда, изменения мотивационных механизмов, текучести кадров и иных объективных обстоятельств, особую роль может сыграть повышение эффективности управления персоналом.

Реальная жизнь предприятий и литература по менеджменту свидетельствуют о том, что одной из проблем является вопрос стимулирования персонала (помимо проблем отбора кадров и их оценки). Эти три вопроса в итоге закладывают базис управления и определяют положение дел в бизнесе. Стимулирование - это суть и основа кадровой политики, которую осуществляет руководитель предприятия, поэтому делается попытка взглянуть на эту проблему с позиций сегодняшнего дня.

Эффективное управление персоналом - это не вопрос простого манипулирования людьми, оно означает понимание значимости человеческих ресурсов и уважительное отношение к людям.

Чтобы добиться максимального использования потенциала сотрудников компании, управление персоналом должно стать частью организационной стратегии. Эффективная работа предприятия в принципе решается через стимулирование подразделений и сотрудников. Стимулирование - категория управленческая по определению и традиционно включает в себя личностный фактор в форме мотива.

Оценка условий труда на производстве осуществляется путем прямых измерений параметров производственной среды и сопоставления их с нормативами, а также путем контроля за функциональным состоянием, работоспособностью и здоровьем работников.

Широкое внедрение гибких производственных систем, работающих под контролем электронно-вычислительных машин, дисплейной техники, формы адаптации человека, которые сопровождаются повышением интенсивности и монотонности труда, заболеваниями мышечной, нервной, сердечно-сосудистой систем, психическими расстройствами, ультрафиолетовым облучением.

Обращает на себя внимание большое число работ, посвященных мотивации труда. Но эти работы часто носят сугубо общий характер, опираются на представления о человеке, не вполне адекватные реальным людям, в том числе в вопросах материального и нематериального стимулирования, или бывают достаточно поверхностны и однотипны. Мотивацией увлечены многие директора и кадровики. Проблема же эффективного труда по-прежнему остается острой, а это свидетельствует о результативности традиционного подхода к стимулированию в теории и на практике, помимо проблем, обусловленных целями и уровнем корпоративного управления и знанием темы руководителями.

В текущей ситуации более реальной для ООО «Юником» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Выводы

Таким образом, в работе на основе анализа предложены мероприятия по  развитию системы профессионально – должностного развития персонала ООО «Юником». Суть предложенных мероприятий в следующем:

- внедрение дистанционного  обучения позволит значительно  расширить охват программами обучения;

- использование консультационной  помощи персоналу от службы  персонала позволит персоналу  чувствовать помощь, заинтересованность  ООО «Юником» в своем профессионально - должностном развитии. Персонал получит возможность своевременно спланировать свои действия по достижению промежуточных целей карьеры и быть в курсе возможных передвижений, чтобы своевременно скорректировать свое карьерное развитие.

Предложенные мероприятия способны заложить основу прозрачной системы  управления карьерой в ООО «Юником».

 

Заключение

 

В соответствии с поставленными в работе задачами, в первой главе работы проведено теоретическое исследование совершенствования стратегий управления персоналом. Вытекающие выводы по теоретическому исследованию следующие:

Во второй главе работы проведено исследование практики профессионально-должностного развития в компании на примере ООО «Юником».

Анализ качественного состава персонала имеет высокую квалификацию и достаточный стаж работы в системе ООО «Юником» для эффективной работы. В своем большинстве персонал молодой, а значит, профессионально-должностное развитие для персонала является мощным мотивационным стимулом.

Как выявил анализ, проблемами практических методов профессионально – должностного продвижения ООО «Юником» являются:

- низкий охват программами  обучения специалистов категории  «специалисты»;

- формирование кадрового  резерва проводится формально  по результатам аттестации кадров.

Опрос персонала о применяемых методах профессионально-должностного развития подтвердил выявленные проблемы:

- большинство сотрудников ( 67%) не удовлетворены сложившейся  системой профессионального развития;

- 68% участников опроса не  согласились с тем, что они  имеют хорошие возможности для  профессионального развития через  обучение;

- только третья часть сотрудников (33%) уверенно ответили,  что связывают свою карьеру с работой в ООО «Юником»;

- большинство не ощущает  реальной возможности карьерного  роста в ООО «Юником» (62%),  и только 11% работников реально имеют цель и знают как построить свою карьеру в ООО «Юником»;

- для совершенствования профессионально - должностного развития персонал  считает, что необходимо шире  охватить персонал программами  обучения, дать возможность участия  в кадровом резерве, а также  персоналу  необходима помощь  в планировании индивидуальной карьеры.

Учитывая полученные результаты анализа системы профессионально-должностного развития персонала в ООО «Юником» и опроса персонала, предлагается:

- для увеличения охвата  обучением персонала использовать  дистанционное обучение;

- для предоставления новых возможностей персоналу для развития карьеры, предлагается изменить подход к формированию кадрового резерва, используя для этого конкурс, в котором смогут принять  участие не только те, кого рекомендовало руководство, а все желающие, чувствующие в себе потенциал для карьерного развития;

- для оказания помощи персоналу  в планировании личной карьеры  предложено обязать службу персонала  консультировать персонал.

В работе на основе анализа предложены мероприятия по  развитию системы профессионально – должностного развития персонала в ООО «Юником». Суть предложенных мероприятий в следующем:

- использование конкурсной  процедуры для отбора кадров  в кадровый резерв на замещение  вакантных должностей;

- внедрение единых стандартов  оценки персонала;

- внедрение дистанционного  обучения в качестве меры стимулирования  успешных работников.

Предложенные мероприятия способны заложить основу прозрачной системы  управления карьерой в ООО «Юником» и значительно оптимизировать существующую систему работы службы управления персоналом.

Библиографический список

 

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2011. – 114 с.
2. Андреев, Б.Ф. Системный курс экономической теории / Б.Ф. Андреев. – С.-Пб.: Лениздат, 2011. – 440с.
3. Ансофф,  И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 2011. – 147 с.
4. Базаров,  Т. Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 170 с.
5. Бакирова, Г.X. Тренинг управления персоналом / Г.Х. Бакирова – СПб.: Речь, 2012. – 400 с.
6. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка / И.В. Бизюкова. – М.: Экономика, 2012. – 190 с.
7. Борисов, Е. Ф. Экономическая теория: Учебное пособие / Е.Ф. Борисов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2011. – 384 с.
8. Буланов, В.М. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В.М. Буланов, Е.А. Катайцева // Общество и экономика. - 2011. - № 1. - 13-22 с. 
9. Волков, И.П. Руководителю о человеческом факторе / И.П. Волков. – СПб: «Питер», 2012. – 211 с.
10. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генкин. – 8-е изд., перераб. и доп. – М.: Норма, 2011. – 156 с.
11. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. – М.: МНИИПУ, 2012. – 285 с.
12. Гоулман, Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки. Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 301 с.
13. Денисенко, Е. Коучинг для менеджеров / Е. Денисенко //Отдел маркетинга. – 2012. – № 7-8. – 52-53 с.
14. Доклад о развитии человеческого потенциала в Российской Федерации за 2011 г. / Под редакцией А. А. Аузана и С. Н. Бобылева. – М.: ПРООН в РФ, 2011. – 146 с. (19 с.)
15. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А.Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2011. – 415 с.
16. Ижбулатова,  О. В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия / О.В. Ижбулатова // Управление персоналом. – 2011. –  №1. – 70-72 с.
17. Кастельс, М. Информационная эпоха. Экономика, общество и культура / М.  Кастельс.  Пер. с англ. Под научн. ред. проф. О.И. Шкаратана. – М.: Изд-во ГУ–Высшая школа экономики, 2011. – 608 с.
18. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 300 с.
19. Козырев, В.М. Основы современной экономики. Учебник / В.М. Козырев. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 432с.
20. Крейнер, С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / С. Крейнер. Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2013. – 368 с.
21. Крутий, И.В. Транснациональное взаимодействие и качество человеческого капитала / И.В. Крутий // Вестник обществ. мнения. – 2012. – № 1. – 77-85 с.
22. Маилян, Ф.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения / Ф.Н. Маилян // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. – 2011. – Т.10, №3. – 70-75 с. 
23. Макаров, В. Контуры экономики знаний / В.Л. Макаров // Экономист. – 2012. – № 3. – 125 c.
24. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры / В.И. Маслов. – М.: Издательство "Финпресс", 2013. – 301 с.
25. Налетова, И.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. Учебно-методическое пособие. / И.А. Налетова. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 128 с.
26. Нонаки, И. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / И. Нонаки, Х.  Такеучи. Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2012. – 384 с.
27. Одегов, Ю.Г. Экономика персонала. Часть II. Практика: Учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.:Альфа-Пресс, 2011. – 1056 с.