Стратегическое управление человеческими ресурсами. Основные подходы и реализация

Первое, что необходимо сделать для внедрения карьерного развития, закрепить функции по оказанию помощи за специалистом службы персонала.

Т.о., как выявил анализ, проблемами практических методов профессионально – должностного продвижения ООО «Юником» являются:

- низкий охват программами  обучения специалистов категории  «специалисты и чиновники»;

- формирование кадрового  резерва проводится формально  по результатам аттестации кадров.

Опрос персонала о применяемых в ООО «Юником» методах профессионально-должностного развития подтвердил выявленные проблемы:

- большинство сотрудников ( 67%) не удовлетворены сложившейся  системой профессионального развития;

- 68% участников опроса не  согласились с тем, что они  имеют хорошие возможности для  профессионального развития через обучение;

- только третья часть сотрудников (33%) уверенно ответили,  что связывают  свою карьеру с работой в  ООО «Юником»;

- большинство не ощущает  реальной возможности карьерного  роста в ООО «Юником» (62%),  и  только 11% работников реально имеют  цель и знают как построить свою карьеру в ООО «Юником»;

- для совершенствования профессионально - должностного развития персонал  считает, что необходимо шире  охватить персонал программами  обучения, дать возможность участия  в кадровом резерве, а также  персоналу  необходима помощь в планировании индивидуальной карьеры.

Учитывая полученные результаты анализа системы профессионально-должностного развития персонала в ООО «Юником» и опроса персонала, предлагается:

- для предоставления новых  возможностей персоналу для развития карьеры, предлагается изменить подход к формированию кадрового резерва, используя для этого конкурс, в котором смогут принять  участие не только те, кого рекомендовало руководство, а все желающие, чувствующие в себе потенциал для карьерного развития.

Формирование кадрового резерва является способом оперативного реагирования ООО «Юником» на потребности в формировании и функционировании. Для формирования кадрового резерва предлагается использовать конкурсную процедуру, в которой сможет принять участие любой сотрудник в ООО «Юником».

ООО «Юником» в случае необходимости будет пользоваться действующим кадровым резервом, но руководство не обязано подбирать кандидатуры для замещения вакантных должностей только из состава кадрового резерва самого ООО «Юником».

В ООО «Юником» предлагается включение в кадровый резерв только по результатам конкурса. Таким образом, замещение вакантной должности через механизм кадрового резерва может быть связано с соблюдением дополнительных условий, что можно рассматривать как своеобразную гарантию соответствия состава кадрового резерва высокому профессиональному уровню и квалификационным требованиям.

Для работников ООО «Юником» участие в конкурсе на участие в кадровом резерве станет дополнительным стимулом для развития профессиональных навыков.

Конкурс будет проводиться 1 раз в 3 года. Отличие конкурса для отбора в кадровый резерв будет отличаться от ежегодной аттестации, так как аттестация выясняет соответствие сотрудника уже занимаемой должности, а конкурс признан выявить кандидатуры способные на исполнение обязанностей вышестоящей должности. Надо отметить, что навыки и способности претендента на должность могут отличаться от навыков действующих сотрудников, оцениваемых на аттестации. Для работы в новой должности требуется другой подход к самой работе. Для освоения вышестоящей должности, сотрудник ООО «Юником»  должен мобилизовать все свои способности. В таком случае для подбора кадров в  кадровый резерв ООО «Юником», предлагается взять только ту часть модели компетенций, где приведены способности. Выберем необходимые компетенции для освоения новой должности и оценим наличие их  у кандидата (более подробно процедура оценки освещена во  втором параграфе настоящей главы). 

Выводы

Таким образом, во второй главе работы проведено исследование практики профессионально-должностного развития в компании на примере ООО «Юником». Анализ качественного состава персонала имеет высокую квалификацию и достаточный стаж работы в системе ООО «Юником» для эффективной работы. В своем большинстве персонал молодой, а значит, профессионально-должностное развитие для персонала является мощным мотивационным стимулом. С целью оптимизации системы управления персоналом организации  ООО «Юником» рассмотрим основные направления её совершенствование в главе 2.3.

 

• 2.3. Совершенствование стратегии управления  персоналом ООО «Юником»

 

Стратегическое управление персоналом тесно связано, а чаще всего и зависимо от стратегического управления организации в целом. Оно является его функциональным направлением

На основании проведенных анализов во второй главе и сделанных выводов необходимо сформулировать основные стратегические цели предприятия, на основании которых будут сформулированы стратегические цели управления персоналом, представленные в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Стратегические цели управления ООО «Юником»

Стратегические цели предприятия	Мероприятия
1.Рост  прибыли предприятия	1. Партнёрство  с банком  или финансовой организацией  2. Открытие кредитных линий  в банках
2. Увеличение  выручки	1. Открытие  региональных представительств 2. Проведение рекламы, презентации  объектов строительства  3. Расширение доли компании  на наиболее перспективных сегментах: Промышленно-складское строительство; Торгово-развлекательные комплексы;
3. Снижения  себестоимости,	1. Модернизация  парка техники 2 Плотная интеграция
4.Сглаживание  фактора сезонности	1.Нахождение  дополнительных заказов на время  сезонных простоев 2.Нахождение рынков сбыта  в других регионах, на время  межсезонных простоев

Для формулирования стратегических целей управления персоналом организации необходимо провести анализ существующей системы управления персоналом на ООО «Юником».

Рассмотрим функции службы персонала ООО «Юником»

1. Обеспечение потребности в персонале

Наймом работников в организации занимается инспектор отдела кадров, заработная плата которого равна 20000 руб. Показатели эффективности выполнения функции:

1. процент исполнения закрытия вакансий – обеспечивается закрытие вакансий на 98%;
2. средние расходы по найму одного работника – 1000 руб.; эта сумма состоит из размера з/пл инспектора отдела кадров и затрат на размещение объявлений о вакансии в газетах, платных интернет-порталах.
3. образовательный уровень; высшее образование – 50 человек, средне-специальное – 17.
4. средний возраст сотрудников – от 23 до 40 лет, большая часть до 35 лет.
5. средний стаж работы. Предприятие работает с 2004 г., средний стаж по всем работникам 6 лет: постоянно работающие с момента организации предприятия 12 человек.
2. Адаптация персонала

Показатели эффективности выполнения функции:

1. Коэффициент адаптации работников.

Индекс удовлетворенности рассчитывался при опросе 18 работников организации, по нескольким факторам производственной ситуации (шкала от +1.0 – совершенно удовлетворен до -1.0 – совершенно не удовлетворен), в среднем +0.6. Это говорит о том, что на предприятии существует высокий уровень адаптации работников.

3. Обучение персонала

Показатели эффективности выполнения функции:

1. выполнение плана обучения сотрудников.
2. процент удовлетворенности обучением сотрудников, прошедших обучение – 50%. Во время обучения сотруднику предоставляется больше теоретической части, чем практической.
3. процент удовлетворенности обучением руководителей структурных подразделений, чьи сотрудники прошли обучение – 30%.
4. коэффициент эффективности обучения сотрудников – 0,5.
5. средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).
4. Аттестация/оценка персонала

Показатели эффективности выполнения функции:

1. процент сотрудников, прошедших аттестацию/оценку. 12% сотрудников прошли в 2014 году аттестацию.
5. Социальный климат

Показатели эффективности выполнения функции – процент удовлетворенности сотрудников:

1. условиями труда; 60% сотрудники удовлетворены условиями труда, чаще всего сотрудников не устраивают бытовые условия.
2. условиями оплаты; 20%. Это неудовлетворительный уровень показателя, сотрудники не довольны нестабильностью получаемых доходов в силу волотильного характера производства.
3. социальными льготами; 100%, предприятие поощряет инициативу работников, премирует работников.
4. профессиональным развитием. 65%. Нет дополнительной финансовой возможности отправлять работников на повышение профессионального уровня.

Результаты проведенного анализа представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ системы управления персоналом на ООО «Юником»

Функция	Показатель	Оценка выполнения функции
1. Обеспечение  потребности в персонале	1. Процент  исполнения закрытия вакансий  – 98% 2. Средние расходы по найму  одного работника – 1000 руб	Хорошо
2. Учет  численности и движения персонала	1. Образовательный  уровень – 100% 2. Средний возраст сотрудников  – 35 лет 3. Средний стаж работы  – 6 лет	Отлично
3. Адаптация  персонала	Коэффициент адаптации работников – 0,6	Хорошо
4. Обучение  персонала	1. Выполнение плана обучения сотрудников – 100% 2. Процент удовлетворенности  обучением сотрудников, прошедших  обучение – 50%. 3. Процент удовлетворенности  обучением руководителей структурных  подразделений, чьи сотрудники прошли  обучение – 30%.	Неудовлетворительно
5. Аттестация/оценка  персонала	1. Процент  сотрудников, прошедших аттестацию/оценку  – 12%	Неудовлетворительно
6. Социальный  климат	Процент удовлетворенности сотрудников: 1. Условиями труда – 60% 2. Условиями оплаты –  20%. 3. Социальными льготами – 100% 4. Профессиональным развитием  – 65%.	Удовлетворительно

Проведенный анализ существующей системы управления персоналом на ООО «Юником» позволяет сформулировать стратегические цели управления персоналом предприятия и рассмотрен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Стратегические цели управления персоналом ООО «Юником»

Стратегические цели управления персоналом	Мероприятия
1. Повышение  удовлетворенности сотрудников  условиями оплаты труда	1. Пересмотр  коэффициентов, влияющих на переменную  часть заработной платы сотрудников
2. Повышение  квалификации рабочих предприятия  на всех уровнях	1. Организация  системы повышения квалификации  сотрудников, ориентированной на  практические аспекты работы;
3. Формирование  готовности персонала к обучению  и освоению новых видов строительства	1. Организация  встреч и обучающих лекций  между руководством и рабочим  персоналом предприятия
4. Поиск  специалистов отвечающих требованиям  необходимой квалификации и потребностям  организации	1. Повышение  эффективности работы по найму  персонала за счет использования новых каналов поиска сотрудников
5. Формирование  коллектива высококвалифицированных  сотрудников	1. Проведение  своевременной оценки работы  сотрудников; 2. Найм новых сотрудников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таким образом, проведенный анализ показал, что сотрудники и руководство компании не удовлетворены результатами существующей системы повышения квалификации. В силу специфики деятельности предприятия предлагается заменить выездные обучающие семинары на внутреннее обучение на территории работодателя с использованием внешних бизнес-тренеров.

После выявленных нами недостатков и предложений по совершенствованию работы кадровой службы на ООО «Юником», хотелось бы рассмотреть действующую схему набора и отбора персонала на ООО «Юником»и предложить новую, усовершенствованную (Приложение 4 и 5)

Среди главных достоинств ООО можно выделить:

- «белая», стабильное предприятие

- примеры  роста в компании

- работа кадровой службы  отлажена

- ведется работа в соответствии  с законодательством

- есть высокопотенциальные и высокоэффективные сотрудники

HR стратегия — это набор основных правил, целей и задач работы с персоналом, уточненных с учетом бизнес - стратегии, типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики компании.