Стратегическое управление человеческими ресурсами. Основные подходы и реализация

В организациях стратегии «формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия развития организации (корпоративная стратегия). На втором – стратегия для каждого направления деятельности (стратегия бизнеса) или общий стратегический план организации; на третьем – стратегия для каждой функциональной службы (функциональные стратегии), к числу которых относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия управления персоналом. На четвертом уровне формируются стратегии для основных подразделений, служб, региональных представительств (оперативные стратегии)»11.

Наибольший интерес представляет взаимодействие следующих стратегий: «стратегия организации» – «стратегия управления персоналом» – «стратегия развития персонала организации». Очевидно, что стратегия развития персонала обусловлена действующими стратегиями развития производственной организации и управления её персоналом.

В случаях, к которым следует отнести периоды создания организации, её масштабной реорганизации или качественного и количественного изменения контингента работающих, на авторский взгляд, стратегия развития персонала переходит в разряд функциональных стратегий. Концепции формирования стратегии представлены в таблице 1.1 (Приложение 1).

Представленная взаимосвязь стратегий характерна как для крупных производственных организаций, так и для организаций, имеющих один-два вида бизнеса. В последнем случае в любой ситуации стратегия управления персоналом будет являться функциональной, а стратегия развития персонала – оперативной.

Проблеме влияния корпоративной стратегии на содержание стратегии управления персоналом в специализированной литературе уделено достаточно внимания. Практический интерес здесь представляет влияние стратегии управления персоналом на стратегию развития персонала.

Разберем более подробно современные стратегии управления персоналом. Сегодня существует несколько подходов. Так Ижбулатова  О. В. «предлагает следующие виды стратегий управления персоналом: стратегия побуждения, направлена на сокращение затрат на персонал; стратегия капиталовложений, основана на улучшении качества персонала организации за счёт дополнительных инвестиций и стратегия приема, базируется на подборе инициативных и творческих специалистов»12.

Обобщая изученные литературные материалы предлагаются следующие виды стратегий управления персоналом, которые представлены в таблице 2.2 (Приложение 2).

Работа над формированием стратегии не ограничивается определением её вида. Следующим этапом является разработка плана её реализации и определение точек контроля. На практике стратегия определяет только общее направление деятельности организации.

Выводы

Оценка эффективности проектов совершенствования системы и стратегии управления персоналом - сложная задача, которая постоянно стоит перед специалистами служб управления персоналом.  Службы управления персоналом, в ряде случаев, пока, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы. 

2. Анализ эффективности стратегии управления персоналом на примере ООО «Юником»

• 2.1 Общая характеристика деятельности  организации

 

Объектом настоящей й работы стало предприятие ООО «Юником». Дадим краткую характеристику предприятию с тем, чтобы определить особенности развития конфликтных ситуаций.

Юридическое наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Юником». ООО «Юником»

Синтез структурных и субъектных изменений в системе управления предпринимательской организацией привел к тому, что появление управленческих команд на хозяйствующих субъектах является отражением объективных процессов, происходящих в менеджменте на современном этапе, и способно решить многие проблемы, имеющие место в управлении. 

Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей.

Стратегия развития включает основные принципы формирования стратегии развития «Юником» во внешней среде:

1. активный поиск потребностей;
2. увеличение своего влияния;
3. максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния

 

Рис. 2.1. Круг стратегического планирования развития «Юником»

 

Сформированная миссия носит открытый характер и включает задачи организации по удовлетворению потребностей населения, перечень отраслевых рынков и основных технологий. При выборе миссии любая стратегия организации должна быть оценена с позиции социально-экономической эффективности.

 

• 2.2. Анализ стратегии управления персоналом в организации

 

Цель формирования человеческих ресурсов «Юником»– свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Самым  первым  и   наиболее  распространенным   методом  был метод   наказания  и   поощрения,  так   называемая  политика «кнута и  пряника». С повышением роли человеческого фактора  появились  психологические методы  мотивации.

Кроме того, стратегия включает два элемента: стратегические намерения и стратегические направления. Стратегические намерения отражают ориентиры и цели в области управления персоналом, а стратегические направления раскрывают пути достижения стратегических целей.

Политика стимулирования реализуется следующими субъектами: руководством предприятия, руководителями подразделений, службой управления персоналом, программой стимулирования и адекватностью стимулов определенным группам работников и конкретным сотрудникам. Объектами стимулирования являются руководители, специалисты, основные сотрудники и коллективы, так как именно коллективы часто бывают решающей производительной силой, особенно на промышленных предприятиях.

В условиях рыночных отношений роль персонала в обеспечении конкурентоспособности организации возрастает. Без персонала, готового и способного включить свою энергию и квалификацию в выполнение определенных функций, организация не сможет обеспечить высокую эффективность производства товаров и услуг. Развитие персонала является фактором качественного повышения конкурентоспособности организации.

Говоря о практике стимулирования, необходимо выделить социальные группы (страты) предприятия исходя из их функций, значимости и уровня культуры: акционеры, топ-менеджеры, руководители подразделений, коллективы подразделений, специалисты, другие работники, а также разделение по профессионализму, по возрастам и уровню общей культуры. Поскольку стимулирование включает еще и индивидуальные структуры потребностей, то стимулирование имеет сложную разветвленную структуру.

Труд в  ООО «Юником» носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Ситуация осложняется такой особенностью, как постоянная работа с людьми

Высокий уровень специализации в ООО «Юником» затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Формирование  эффективного коллектива – одна из самых важных задач системы управления в ОО «Юником».

Для определения современных проблем организации труда на примере  ООО «Юником» проведем анализ перспектив карьеры в данном учреждении. Система служебно-профессионального продвижения  ООО «Юником» представлена следующими составляющими:

- начальное обучение, обучение  кадров в период трудовой деятельности;

- аттестация кадров;

- формирование кадрового  резерва;

- ротация;

- карьерное развитие.

Рассмотрим подробнее каждое направление.

Обучение кадров. Начальное обучение все поступившие на работу в окружное ООО «Юником» проходят в период адаптации, совпадающий с испытательным сроком, под руководством опытного наставника. Наставником, выступает опытный сотрудник подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Служба персонала  контролирует и корректирует работу наставника. Для наставников  вводятся дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе. Для повышения квалификации сотрудников, их профессионального развития  в  ООО «Юником» используются две формы обучения:

внешнее обучение с отрывом от основной работы;

внутреннее обучение без отрыва от основной работы.

Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма используется для повышения квалификации руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв  ООО «Юником». Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне и сложностью выполнения производственных задач. Программа обучения персонала  ООО «Юником»  осуществляется в три этапа:

1-й этап: разработка всех  необходимых учебно-методических  и нормативно-организационных материалов;

2-й этап: формирование баз  данных и составление плана-графика  обучения

3-й этап: организация обучения  сотрудников  ООО «Юником».

Реализуется плановое и внеплановое обучение.

- плановое обучение осуществляется на основе  заявок руководителей подразделений. Служба персонала к 01 июля и 01 января каждого календарного года составляет план-график обучения сотрудников   ООО «Юником» на следующее полугодие, который утверждается руководителем;

-  внеплановое обучение проводится при необходимости срочной подготовки специалистов, а также при возникшей ситуативной потребности в обучении ограниченного числа сотрудников и регламентируется специальными  решениями руководства;

Служба  персонала готовит план-график обучения с учетом отсутствия работников на период обучения и замене его в этот период на рабочем месте.

При использовании внешнего обучения служба персонала  разрабатывает график участия работников в обучаемых программах обучаемых центров, либо участию в проводимых семинарах  по конкретному направлению работы. Внутреннее обучение  проводится под руководством опытных сотрудников   без отрыва от рабочих мест.

Так как окружное ООО «Юником» готовит кадры для себя, то вкладывая финансовые средства в обучение, оно заинтересовано в том, чтобы работник закрепился в компании, поэтому необходимо определить критерии, по которым компания  отбирает работников на внешнее  обучение.

В случае, если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом, свидетельство или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, или прекращает работу в   ООО «Юником» ранее истечения периода отработки,  он возмещает сумму, затраченную на его обучение пропорционально отработанному периоду. Моментом начала периода отработки считается дата получения диплома, свидетельства, сертификата или уведомления. Отдельное внимание в программе обучения уделяется повышению квалификации руководителей и их подготовке к успешному решению стоящих перед ними задач.

При расширении деятельности возрастают требования к квалификации как руководящего состава, так и к специалистам различного уровня.

Оценка персонала проводится при поступлении на работу и один раз в три года  в виде аттестации. В остальной период времени персонал оценивает непосредственный руководитель в процессе трудовой деятельности.

У сотрудников, замещающих коллег и руководителей в период их отсутствия появляется возможность попробовать свои силы на другом рабочем месте, приобрести опыт руководства, освоить новую для себя деятельность.

Руководство ООО «Юником», понимая, что карьерное развитие является мощным мотивационным фактором, при поступлении на работу предоставляют новым работникам брошюру, в которой описывается возможность построения карьеры и условия, при которых карьерные устремления могут быть реализованы.

Оценивая предлагаемую модель карьерного развития можно отметить, что она не конкретна. Критерии перевода с должности на должность обозначены, но большей частью продвижение зависит от отношения непосредственного руководителя  ООО «Юником». Нет четких критериев выбора из нескольких кандидатур, отвечающих условиям перехода с одной ступени карьеры на другой. Кроме того, для того, чтобы перейти на другую должность, она должна быть свободна, а текучесть ООО «Юником» очень низкая.  Исходя их этого, можно сделать вывод о том, что предлагаемая карьерная модель скорее дает персоналу иллюзию возможного карьерного роста.

Чтобы оценить  возможности профессионально-должностного развития был проведен опрос персонала ООО «Юником». Опросный лист представлен в Приложении 3. В нем на добровольной основе приняли участие 15 сотрудников, результаты показали следующее (Приложение 3).

Таким образом, подводя итоги исследованию практики профессионально-должностного развития персонала в ООО «Юником», можно сделать выводы.

Анализ качественного состава персонала имеет высокую квалификацию и достаточный стаж работы в системе ООО «Юником» для эффективной работы. В своем большинстве персонал молодой, а значит профессионально-должностное развитие для персонала является мощным мотивационным стимулом.

В настоящее время, в ООО «Юником» существует система профессионально-должностного развития персонала, включающая обучение, оценку кадров, карьерное продвижение через участие в кадровом резерве и ротации, а также возможность личного карьерного  развития.

В ООО «Юником» возможны следующие виды карьеры:

• вертикальная  карьера — должностной рост;
• горизонтальная карьера — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительная карьера — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.