Принятие  решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в  процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями) [7; с.346].

     Формирование  стратегии предприятия в целом  приобретает все   большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры предприятия, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

     Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется. После  выбора основополагающей общей стратегии  ее необходимо реализовать, объединив  с другими организационными функциями.

     Выполнение  стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит предприятие к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации. Наблюдаются    также случаи, когда предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у предприятия потенциал для реализации стратегии.    В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

     На  этапе реализации стратегии возникает  множество проблем и для этого  существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.

     Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;
• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;
• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;
• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;
• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

     Важным  механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров:  тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет     общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в      конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

     Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
• Стратегическое управление является непрерывным процессом.

     После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить  в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

     Разработка  и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации   применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию     и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического  плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

     Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма  обратной     связи для  корректировки стратегии. Чтобы  быть эффективной, оценка должна проводиться  системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз.

     При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

     1. Является ли стратегия внутренне  совместимой с возможностями  организации?

     2. Предполагает ли стратегия допустимую  степень риска?

     3. Обладает ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии?

     4. Учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности?

     5. Является ли эта стратегия  лучшим способом применения ресурсов предприятия?

     Оценка  стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. [17] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3.РОЛЬ ИННОВАЦИЙ В ПРОЦЕССЕ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Процесс  внедрения инновации 

      Сегодня, когда с российского рынка  ушло подавляющее большинство зарубежных конкурентов, отечественные товаропроизводители вступили в борьбу за потребителя между собой. Опыт экономически развитых стран показывает, что победителем в этой борьбе оказывается тот, кто строит свою деятельность преимущественно на основе инновационного подхода и главной целью стратегического плана ставит разработку новых товаров и услуг.

      Акцентируем внимание на основных понятиях, используемых в теории и практике управления инновационными процессами. Понятие «новшество», происходящее от англ. invention, принято определять как новую идею, которая в процессе разработки может быть реализована в новый продукт, новую технологию, новый метод и т.п. Понятие «инновация», в англ. innovation, следует понимать как новый или усовершенствованный продукт или технологию, созданную в результате использования новшества и реализуемую на рынке или внедренную в производственную, управленческую или иную деятельность.

      Другими словами, технологическое новшество  является источником технологической  инновации, которая приобретает  такое качество с момента принятия к распространению в виде нового продукта. Процесс такого преобразования называется инновационным процессом. С момента появления новшества на рынке оно становится инновацией.

      Инновации принято разделять на:

• продуктовые, которые связаны с изменениями в продукции;
• технологические, распространяющиеся на методы производства;
• нетехнологические, затрагивающие факторы социального характера, организационные, экономические формы хозяйственной деятельности.

      Согласно  Проекту Федерального Закона «Об  инновационной деятельности», инновационная деятельность представляет собой процесс, направленный на воплощение результатов научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, реализуемый на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности. Смысл состоит в том, что инновационная деятельность может осуществляться специализированными научно-исследовательскими организациями в качестве основного вида деятельности и представлять собой разработку новых продуктов для продажи (аренды) на рынке инновационных технологий. В то же время самый широкий круг предприятий занимается разработкой новых технологий в качестве вспомогательного направления для использования их в производстве продукции.

      Актуальность  осуществления технологических  разработок обусловлена двумя группами изменений в среде функционирования предприятия, имеющих отечественную  и международную природу. Иными  словами, на предприятия оказывает  давление внешний и внутренний рынок. Это давление выражается в изменении поведения потребителей; развитии рынков товаров и услуг и, как следствие, усилении конкуренции; общемировом развитии новых разнохарактерных технологий; глобализации спроса и предложения. Во всем мире инновации сегодня — это не прихоть, а необходимость выживания, сохранения конкурентоспособности и дальнейшего процветания.

      Таким образом, изменение требований покупателей  к качеству товаров и услуг, возрастающее многообразие новой продукции с  одновременным сокращением времени ее выведения на рынок, усиление конкуренции, вызывают необходимость адекватного реагирования со стороны товаропроизводителей на изменения внешней среды.

      Другим  основным условием для внедрения  инноваций является наличие эффективной  системы маркетинга и сбыта, осуществляющей связь предприятия с конечными потребителями с целью постоянного выявления новых требований покупателей, предъявляемых к качеству производимых товаров и услуг. Это условие имеет важное значение, так как на практике инновации часто определяются как «создание и предоставление товаров или услуг, которые предлагают потребителям выгоды, воспринимаемые ими как новые или более совершенные». И большинство неудач с выведением инноваций на рынок специалисты объясняют тем, что они возникают на базе новых знаний, а не потребностей, в то время как покупателям нужен не новый товар, а новые выгоды. Обобщая эти и другие условия, отметим, что для осуществления инновационной деятельности необходимо наличие инновационного потенциала предприятия, который характеризуется как совокупность различных ресурсов, включая:

• интеллектуальные (технологическая документация, патенты, лицензии, бизнес-планы по освоению новшеств, инновационная программа предприятия);
• материальные (опытно-приборная база, технологическое оборудование, ресурс площадей);
• финансовые (собственные, заемные, инвестиционные, федеральные, грантовые);
• кадровые (лидер-новатор; персонал, заинтересованный в инновациях; партнерские и личные связи сотрудников с НИИ и вузами; опыт проведения НИР и ОКР; опыт управления проектами);
• инфраструктурные (собственные подразделения НИОКР, отдел главного технолога, отдел маркетинга новой продукции, патентно-правовой отдел, информационный отдел, отдел конкурентной разведки);
• иные ресурсы, необходимые для осуществления инновационной деятельности.

      От  состояния инновационного потенциала зависит выбор той или иной стратегии, который в данном случае можно определить, как «меру готовности»  выполнить поставленные цели в области  инновационного развития предприятия. Практика показывает, что далеко не всем предприятиям необходимо осваивать новые технологии, несмотря на постоянное возрастание значения инноваций. Отсюда следует необходимость выделения условий, при которых предприятиям полезно разрабатывать новые товары. Такими критериями являются: угроза устаревания существующих продуктов; возникновение новых потребностей у покупателей; смена вкусов и предпочтений потребителей; сокращение жизненного цикла товаров; ужесточение конкуренции.

      Среди внутренних факторов, при которых возрастает эффективность инноваций, можно назвать: способность руководства и персонала выделять и оценивать экономические, социальные и технологические изменения во внешней среде; ориентация руководства на долгосрочную перспективу и наличие четких стратегических целей; развитая система сбыта и маркетинга, способная исследовать и оценивать рыночные тенденции; осуществление непрерывного поиска новых рыночных предложений; умение анализировать и реализовывать новые идеи. 

3.2.Ключевые  моменты организации инновационной деятельности на предприятии

      Следующим шагом на пути к организации инновационной  деятельности на предприятии должна стать выработка инновационных целей. Такими целями могут быть: повышение конкурентоспособности и закрепление на новых рынках путем совершенствования имеющихся изделий или создания принципиально нового продукта; сокращение издержек производства путем экономии исходного сырья, энергии и т.п. на основе использования новых технологий.