Стратегическое планирование

     1.4 Функции стратегического планирования 

     Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности, иначе говоря — функции стратегического планирования.        К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренне координация и регулирование, организационные изменения. 

     Рисунок 1.1. Функциональная структура стратегического планирования 

     1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

     2.  Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной    функции – приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

     3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление      за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения       или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

     4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределении функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения [12; с.125-126].

     В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята    так называемая модель-7С, характеризующая механизм взаимодействия    таких важнейших социально-экономических факторов, как структура,   система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей. 
 
 
 
 

     Рисунок 1.2. Модель-7С развития фирмы 

     Все эти факторы тесно переплетены  между собой и оказывают комплексное влияние на конкретные планово-управленческие результаты деятельности фирмы. Приведенная модель определяет стратегическое планирование не только как процесс создания формальных схем и систем показателей, но и как механизм творческого взаимодействия и взаимного согласия между персоналом всех категорий, основу увязки их личных интересов с общими целями предприятия, а также учета всех сторон деятельности человека в современной организации

     Итак, стратегическое планирование – это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые преобразования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и долгосрочной перспективе достигать своих целей. [3; с.105]. 
 
 
 
 
 
 
 

     2. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 

     2.1. Выбор миссии и целей предприятия 

     Основная  общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.     Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. 

     Миссия  детализирует статус предприятия и  обеспечивает направление   и  ориентиры для определения целей  и стратегий на различных уровнях  развития. Поэтому общепризнанно, что целесообразно начинать процесс определения стратегии предприятия с формулирования его миссии.

     Если  руководитель четко понимает эту  миссию, он может донести до сведения служащих, к чему стремится компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные убеждаются, что зарабатывают не только на хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной paботе   во имя достижения общей цели» [5; с.30].

     Действительно, часто руководители предприятий  считают, что их основная миссия –  получение прибыли: действительно, удовлетворяя   какую-то внутреннюю потребность, предприятие в конечном счете сможет выжить.

     Безусловно, получение прибыли — важная цель, но не единственная, поскольку прибыль позволяет решать только внутренние проблемы организации. Однако, являясь открытой системой, организация может выжить лишь в том случае, если будет удовлетворять какую-то    потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Именно от окружающей среды зависит общая    цель организации; необходимость выбора миссии была признана задолго     до разработки теории систем. К примеру, Генри Форд, руководитель,   хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию фирмы    «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

     Выбор такой узкой миссии фирмы, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решений. В результате ключевые факторы могут быть не учтены и последующие решения окажутся малоэффективными для фирмы.

     Общие фирменные цели формируются и  устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

     Выбор и формулирование целей организации  — сложнейший многогранный процесс. Это может быть коллективное творчество, а может быть дискреционный процесс, т.е. определяться только высшим руководством предприятия по своему усмотрению. Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем сама стратегия.

     Для формулирования целей необходимо выработать четкие представления о намерениях предприятия в области предпринимательской деятельности.  

     Цели  должны способствовать:

• формированию у сотрудников представления о желаемом будущем состоянии предприятия;
• созданию основы для планирования всей деятельности;
• пониманию сотрудниками их места и роли в достижении желаемого будущего состояния предприятия;
• определению механизмов контроля [5; с.37].

     Кроме характеристик, которыми должны обладать общепроизводственные цели, существуют и другие необходимые      свойства.

     Цели  должны быть:

• понятными для сотрудников, а еще лучше — соответствующими их личным устремлениям и интересам;
• помогающими определить желаемое направление действий и воз награждаемый тип поведения;
• «разделяемыми» и рядовыми сотрудниками, и руководителями.

     Цели  будут значимой частью процесса  стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно их     сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них   и стимулирует их осуществление во всей организации.

     Стратегическими целями фирмы могут быть, например, конкретные цели по следующим направлениям:

• ориентация на целевой рынок и конкретного потребителя;
• укрепление рыночных позиций;
• разработка системы показателей, определение результатов деятельности;
• ценообразование — принципы его осуществления и влияние на конкурентные позиции;
• стимулы к труду, готовность предприятия разделить прибыль и успех с работниками;
• совершенствование методов принятия решений;
• этика взаимоотношений с покупателями, сотрудниками, конкурентами, поставщиками;
• технологическая политика;
• отношения с обществом;
• отношения с властными структурами.

     В современной теории планирования принято выделять восемь    основных сфер деятельности, в границах, которых каждое предприятие определяет    свои главные цели. Это — положение организации на рынке,        инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

     Как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях на сегодняшний день являются все же финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий.

     Миссия  и цели служат ориентирами на всех последующих этапах выработки стратегии и одновременно при наличии альтернатив развития накладывают определенные ограничения на деятельность предприятия.

[1; с.102]. 

     2.2. Оценка и анализ внешней среды 

     После установления своей миссии и целей  руководство предприятия  начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. 

     На  этом пути первым шагом является исследование внешней среды.

     Внешняя среда — это все те факторы, которые находятся за          пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать предприятие, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие  другие факторы. Способность предприятия реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений [11; с.9].

     Анализ  внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана      на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку      стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация,   где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.