Стратегическое планирование в системе менеджмента

    Непрерывность бюджетирования выражается в так  называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который  не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

    Пятилетний  стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?

    Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие  регулярно может учитывать внешние  изменения (например, инфляцию, спрос  на продукцию, ситуацию на рынке), изменения  своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

    Во-вторых, при статичном бюджетировании к  концу года значительно снижается  горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.²¹

    Утвержденные  бюджеты должны исполняться - это  одно из основных правил. В противном  случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения - мотивировать.

    Бюджетирование является ключевым элементом системы внутрифирменного контроля и корректировки стратегического вектора развития компании. Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании. Итак, система бюджетного управления - это система управления по отклонениям. Именно система управления по отклонениям, а не система по отслеживанию и «ликвидации» отклонений.

    Например, в практике российских компаний часто можно встретить ситуацию, когда отклонение на 5-10% от запланированных значений по статьям бюджета служит основанием для «расстрела» руководителя на очередном оперативном заседании.²² Крупные корпорации встраивают в свои учетные системы функцию блокировки оплаты по счету, если сумма превышает установленный лимит. В результате время прохождения счета и количество согласовательных документов значительно увеличивается, что не может не сказаться на оперативности. Безусловно, бюджетный контроль организуется в компании с целью выявления «несанкционированных» расходов, однако более эффективным инструментом является внедрение в компании контроллинга. Под контроллингом понимается процесс мониторинга результатов деятельности компании в сравнении с запланированными целями или бюджетами. Основное предназначение контроллинга - это предоставление менеджерам информации о том, как идет продвижение к намеченным целям.

    Детально  проработанный бюджет, который прошел несколько итераций «сверху вниз» (установление руководством стратегически  ориентированных бюджетных показателей на основе маркетинговой информации) и «снизу вверх» (разработка операционных бюджетов подразделений на основе фактических данных прошлых периодов), позволяет управлять ресурсами компании с максимальной степенью эффективности. Однако если в середине бюджетного периода изменяется стратегическая цель развития компании, формальное исполнение утвержденного бюджета может служить препятствием. В регламент бюджетирования должны быть внесены соответствующие пункты, которые позволяют оперативно вносить изменения в бюджеты компании. Следует также отметить, что не все компании увязывают показатели краткосрочного планирования (годовые бюджетные показатели) с показателями долгосрочного стратегического планирования. Для корректной оценки реализации стратегии с использованием бюджетирования необходимо формализовать стратегию в виде финансовых показателей на долгосрочный период (допустим, 5 лет), после чего произвести разбивку финансовых показателей на годы.

    Таким образом, при подготовке бюджета необходимо не только учесть интересы руководителей всех подразделений компании, но и сбалансировать их таким образом, чтобы итоговый бюджет соответствовал стратегии компании.

    Заключение 

      Таким образом, внедрение процедуры стратегического планирования, равно как и других управленческих функций, требует довольно много усилий, при этом возникает много проблем, которые необходимо решить.

    Стратегический  план - это комплексный документ, объединяющий в единое целое видение  перспективы, корпоративные ценности и убеждения, реалистичные оценки внешней среды, четко сформулированные цели, задачи.

    В связи с текущим кризисом российской экономики проблема стратегического планирования стала наиболее актуальным. Для управления нужна система координат. В периоды кризисов возможность ясно представить свою компанию - управленческий учет бизнесов, функций, структур, то, что для многих казалось академической теорией, внезапно стало насущной необходимостью. Традиционные техники управленческого учета - отделившиеся от бухгалтерии системы сбора оперативной количественной информации (вершина менеджмента для многих руководителей и специалистов по ИТ) здесь не помогут. Не помогут именно потому, что это инструменты оперативного управления, средства поддержки принятия тактических решений.

    Стратегические же, отличаются не только горизонтом планирования (тоже одно из типовых заблуждений), но и тем, что эти решения влияют на саму сущность деятельности компании, наработанный опыт, ноу-хау по организации бизнеса и других компоненты, создающие, наряду с материальными активами, основную стоимость компании.

    Одной из причин кризисной ситуации, характерной  для большинства российских предприятий, является отсутствие или низкий уровень  планирования деятельности на долгосрочную перспективу, незнание предприятиями  своих рыночных возможностей и потенциала, низкая степень анализа внешней бизнес-среды, предпочтение сиюминутной выгоде перед долговременными интересами и перспективами. Все это в сочетании с неблагоприятными внешними факторами привело к существенному ухудшению финансово-хозяйственного положения отечественных предприятий, потере рынков сбыта в борьбе с изготовителями более конкурентоспособных товаров, низкому уровню инвестиций. При этом, находясь в таком положении, предприятия, как правило, не проводят политику выработки стратегических планов развития, а полагаются на краткосрочные меры, направленные не на развитие, а на обеспечение выживаемости.

    Эффективное использование всех инструментов стратегического  планирования позволит российским предприятиям правильно позиционировать себя и свои товары на рынке, разработать четкий план действий на будущее, который позволит им достичь конкурентных преимуществ, а при необходимости провести грамотную реорганизацию организационной и управленческой структур с целью адаптации их к рыночным условиям хозяйствования и создания предпосылок для устойчивого развития в длительной перспективе.

    Не  будем отрицать всю пользу и множество  положительных побочных эффектов от решения задачи бюджетирования. Система  бюджетирования - это инструмент представления исходных данных для финансового анализа. Поэтому форматы бюджетов - это информационная архитектура, входящая в систему информационных форматов, используемых в Компании. Еще до внедрения системы бюджетирования и уже после завершения разработки информационных форматов можно говорить о том, что в Компании появились зачатки управленческой технологии.

    Таким образом, стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Это и вызывает у менеджеров сегодня основные методологические трудности: как планировать «от базы» — знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, — знают немногие.

    Библиографический список 

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. С-Пб.: «Питер», 1999.
2. Ахмедова Н. Как организовать стратегическое планирование в корпорациях // «Менеджмент в России и за рубежом», 1999,  №4, с. 21-26.
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004. – 528с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2002.
5. Гусаков А. Ясная стратегия бизнеса, М.: Издательство «Вершина», 2009.
6. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2003. – 832 с.
7. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // «Менеджмент в России и за рубежом», 2001, №2, с. 32-38.
8. Калашникова Л., Лайфуров С. Стиль и методы управления в современном бизнесе. // «Служба кадров», №10, 2002.
9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ. / Под. ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – 10-е изд. СПб.: Питер, 2002.
10. Кравченко А. И. История менеджмента. М.: ЮНИТИ, 2002.
11. Лафта Дж. К. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, 2004. – 592 с.
12. Маркетинг: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога. / Под общей ред. В.Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ, 2006.// http://www.aup.ru/books/m99/2_12.htm
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. – 800 с.
14. Менеджмент организации: Учебное пособие для подготовки  к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера. Под общей ред. В.Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ, 2006. // http://www.aup.ru/books/m99/2_12.htm
15. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591 с.
16. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова, А.Н. Романов, М.М. Максимова, Л.В. Сабельников. М.: ЮНИТИ, 1994.
17. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.: ил. – (Серия «Деловой бестселлер»).
18. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М. 2002.
19. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. – М.: «КОНСЭКО», 1998.
20. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005, 496 с.
21. Стюарт К., Ключевые идеи менеджмента, М.: ИНФРА-М, 2002. – с. 260-262. // http://www.treko.ru/show_article_785
22. http://www.dis.ru/manag
23. http://www.ecsocman.edu.ru
24. http://www.eup.ru
25. http://www.e-xecutive.ru
26. http://www.gaap.ru/biblio
27. http://www.potential-school.ru/
28. http://www.samo-razvitie.info
29. http://lpl.org.ua
30. http://deloman.msk.ru
31. http://www.elitarium.ru
32. http://www.stplan.ru
33. www.v-ratio.ru
34. www.top-manager.ru