Стратегическое планирование в системе менеджмента

    С какими трудностями приходится сталкиваться?

    Назовем только две главные. Первая. Это довольно затратная форма работы с процветанием бюрократизации. При этом мы хорошо понимаем, что процесс активной бюрократизации несет угрозу консерватизма, и может быть косвенным признаком (а может даже источником?) начинающейся стагнации. Но как иначе управлять этим разномастным динамичным процессом, формируя "сознательный менеджмент" у большинства руководителей разных рангов (необходимость этого, вероятно, не требует доказательств)? Поэтому выход один - активно работать по удержанию компании в зоне максимальной эффективности.

    Вторая  трудность. Сам метод представляет собою не более чем хорошую идею, требующую постоянной доработки и усовершенствования, исходя из характеристик компании, а также субъекта планирования. Т.е. то, что, эффективно для топ-менеджмента и головного офиса нашей Компании (к примеру, регламент, перечень аналитических форм и таблиц, процедуры и пр.), должно быть видоизменено для наших региональных дирекций и совершенно не подходит для филиалов, руководители которых также являются участниками процесса стратегического планирования в Компании. Подумаем, не есть ли это первоочередными функциями координатора стратегического планирования в компании?

    И последнее. Какой бы из четырех приведенных  в статье подходов или других методов  не был избран в компании, любое  решение несет определенный риск. Но это риск победителя своих собственных проблем и колебаний.

    Выделяют  еще другие подходы к стратегическому  планированию.

    Интуитивное планирование (muddling through) обычно рассматривается  как третий подход к стратегическому  планированию развития предприятия.

    Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Другими словами, лица, принимающие решение (ЛПР), вынуждены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя подходами менее логична и профессиональна.

    Сторонники  данного подхода утверждают, что  он основан на опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кроме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то первый и второй подходы просто обречены на неудачу. С другой стороны, критики данного подхода к стратегическому планированию доказывают на исторических примерах, что в условиях «стратегического дрейфа», который инициирует интуитивное планирование, предприятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраивать свою деятельность качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.

    Наконец, еще один подход к стратегическому планированию — хаотическое планирование (garbade can) — планированием как таковым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном случае «решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом».²⁰

    Данная  позиция противопоставляется реальному корпоративному планированию и не учитывает преимуществ организации процесса, характерного для итеративного планирования. Она показывает, что люди сначала действуют, а затем думают, т. е. стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно где-либо и есть, то стратегии могут просто всплывать непреднамеренно из различных частей системы.

    Для современного состояния экономики  предложенная классификация подходов к стратегическому планированию носит чисто теоретический характер. Это обусловлено несколькими причинами. Главная из них, на наш взгляд, определяется отсутствием четкой стратегии экономических реформ на переходный период к рыночной экономике. Отсюда неполнота и противоречивость внешней по отношению к предприятию среды как в области законотворчества (особенно того, что касается налогообложения, таможенных тарифов, государственного финансирования и т. д.), так и в организационно-хозяйственной деятельности (изменение условий взаимодействия между предприятиями различных форм собственности).

    Нестабильность  экономической и социополитической  сред, неразвитость элементов рыночной инфраструктуры не дают возможности  первичным хозяйственным звеньям  разрабатывать долгосрочные планы  развития, поэтому в своем большинстве  руководители предприятий говорят о необходимости стратегического планирования скорее в теоретическом плане, а сами в своей практической деятельности занимаются реализацией краткосрочных расчетов для адаптации к постоянно меняющимся условиям среды. Отсюда — постоянно снижающиеся объемы инвестиций, спад производства, который не связан со структурной перестройкой общественного хозяйства, а наоборот, увеличивает дисбаланс в макроэкономических пропорциях национальной экономики.

    Исходя  из сказанного, следует, что при стабилизации экономической и социополитической обстановок в нашей стране, по мере накопления потенциала предприятиями различных организационно-правовых форм, развития элементов рыночной инфраструктуры и повышения профессионализма отечественных предпринимателей можно ожидать следующую последовательность использования на предприятиях существующих подходов к стратегическому планированию: хаотическое планирование, интуитивное планирование, командное планирование, планирование сверху-вниз и снизу-вверх.

    При этом не следует воспринимать данный процесс механически. Каждое предприятие, исходя из своей истории, размеров и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и всех сотрудников, вправе и обязано выбирать тот подход к стратегическому планированию, который наиболее адекватно отвечает задачам дальнейшего развития. 

    2.2. Оптимизация стратегического  планирования с  помощью инструментов  финансового анализа. 

    Установить  обоснованные и достижимые стратегические цели можно только на основе анализа  и планирования достижимых и целесообразных темпов роста организации, построения сбалансированного финансового плана ее развития.

    Только  стратегически ориентированная  система бюджетного управления позволяет  эффективно спланировать и "пробюджетировать" работы, процессы и мероприятия по реализации Сбалансированной Системы Показателей - ССП.

    Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно  используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Однако у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Что уж говорить о тех отечественных компаниях, которые только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов.

    В основе концепции стратегически  ориентированного бюджетирования лежит ССП, разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы - ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI - Key Performance Indicator). В проекции «Финансы» стратегия компании представлена либо стратегией роста доходов, либо стратегией снижения затрат. Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании. Для расчета КПЭ формируют бюджетные показатели - объем продаж, прямые и накладные расходы по статьям и т.д. Бюджетные показатели подразделений являются составной частью бюджетных показателей компании. Выполнение бюджетных показателей должно найти свое отражение в системе мотивации, которая является связующим звеном между целями компании и целями персонала.

    У компании, которая хочет преуспеть  в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

    В процессе достижения поставленных целей  возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

    В многочисленных учебниках, посвященных  этой тематике, можно найти различные определения понятий «бюджет» и «бюджетирование». В рамках данной работы будем использовать следующую терминологию.

    Бюджет - это финансовый план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

    Бюджетирование - это непрерывная процедура составления  и исполнения бюджетов.

    Рассмотрим  основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

    Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь  необходимо выработать и утвердить  единые правила, на основе которых и  будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

    Нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».

    Регламент бюджетирования, сам бюджет, система  мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует  наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры. Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

    Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы  на последнем этапе руководство  получало три основные бюджетные  формы:

    - бюджет доходов и расходов;

    - бюджет движения денежных средств;

    - прогнозный баланс.

    Некоторые предприятия считают достаточным  составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все  три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

    Все итоговые формы заполняются на основании  операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.

    Нужно отметить, что после составления  бюджета доходов и расходов, бюджета  движения денежных средств и прогнозного  баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая - в категорию ближайших уточненных планов.

    Принципы  эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа  данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.