Стратегическое планирование в системе менеджмента

y">    • годовые денежные потоки (финансовый план);

    • баланс на конец последнего года плана;

    • политика поглощений и приобретений (в цифровом выражении).

    По  мнению Д. Хасси, стратегический план должен отражать как минимум следующие моменты:⁶

    • изложение корпоративного видения  и целей;

    • допущения, на которых должен быть основан  план;

    • стратегические проблемы, которые возникают  при корпоративной оценке, анализе  деловой окружающей среды;

    • оценка расхождений и прибыльности;

    • стратегии, возникающие по принятию во внимание всех этих элементов, включая  творческий подход к тому, как могут  быть использованы возможности и  каким образом может быть достигнуто конкурентное преимущество через изменение  границ отрасли;

    • детализированный анализ риска;

    • финансовые результаты плана.

    Д. Хасси, исходя из своего практического  опыта, определил ряд вопросов, ответы на которые позволят проверить, нет  ли в стратегическом плане элементарных ошибок.

    • Является ли стратегия определенной и четко сформулированной?

    • Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли?

    • Соответствует ли это реальному  положению на рынке?

    • Являются географические пределы соответствующими?

    • Является ли стратегия последовательно  согласующейся с силами внешней среды?

    • Является ли уровень риска приемлемым?

    • Увеличивает ли стратегия стоимость  для акционеров?

    • Соответствует ли стратегия корпоративной  компетенции и ресурсам?

    • Соответствует ли структура компании ее стратегии?

    • Соответствуют ли стратегии временные горизонты?

    • Является ли план внутренне согласованным?

    Анализ  зарубежной литературы по стратегическому  планированию показал, что и количество, и содержание этапов составления  стратегического плана, а также  и его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых, на наш взгляд, основными являются следующие.

    1. Форма собственности предприятия. 

    2. Тип предприятия (специализированное  или дифференцированное).

    3. Отраслевая принадлежность предприятия. 

    4. Размеры предприятия. 

    5. Существующая на предприятии система управления.

    Точно так же не существует единого горизонта  стратегического планирования. Как  отмечают известные специалисты  в области стратегического планирования Д. Клиланд и В. Кинг, протяженность  интервала стратегического планирования имеет большое методологическое значение.⁷ Как правило, период планирования должен базироваться на экономических проекциях, учитывающих общие тенденции, а не циклические колебания экономики. Организация должна планировать с такой перспективой, которая для нее полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксиома: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее надежным становится прогноз. Так, например, Британская сталелитейная корпорация разрабатывает планы на 10 лет, американские компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в то время как в Японии используются трехлетние планы.⁸

    Американские  специалисты подчеркивают, что временные горизонты одинаковых по назначению планов разных фирм зависят от отраслевой принадлежности последних и уровня их технической оснащенности.

    Р. Вебер отмечает, что «фирма, производящая одежду, так же нуждается в долгосрочном планировании на 6 месяцев, как и «Дженерал моторс» необходим десятилетний план».⁹ Обобщая сказанное выше, следует отметить, что горизонт планирования зависит от:

    • среднего времени от появления идеи до ее внедрения;

    • продолжительности воздействия  принимаемых решений;

    • степени предсказуемости будущего.

    Поэтому предложенные схемы формирования и  форма представления стратегического плана носит наиболее общий характер и может быть видоизменена в зависимости от специфики конкретного предприятия.

    Стратегический  план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.

    Стратегический  план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

    Стратегический  план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

    Наконец, стратегические планы должны быть разработаны  так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. 

    1.4. Особенности стратегического  планирования в  современных условиях. 

    Стратегический  менеджмент является быстро развивающейся  областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

    В хозяйственной практике России механизм стратегического планирования находится  в стадии становления. При этом отечественные  и международные аналитики считают, что российский рынок вступил  в ту стадию, когда отсутствие разработанной  стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического планирования для предприятия в условиях рыночной экономики?

    Предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

    Быстрые изменения внешней среды отечественных  предприятий также стимулируют  появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим планированием. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического планирования.

    Необходимость становления системы стратегического  планирования в отечественной практике обусловливается также происходящими  интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы. Коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий. Видимо, центральная задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического планирования.

    Следующей важной предпосылкой развития стратегического планирования является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм - Mars, Siemens, Sony, Procter&Gamble, L'Oreal и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках.¹⁰ Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно только действуя аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

    Некоторые организации, как и индивиды, могут  достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качества, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. (Влияние «что» и «как» на деятельность организаций обобщено в табл. 1.1.).¹¹ Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

    Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что  стратегическое планирование представляется единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем  и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

    Таблица 1.1. Воздействие стратегии («что») и действий («как») на успех компании.

 

    Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.