Стратегическое планирование в системе менеджмента

    Свою бизнес-модель приводить к этому худшему сценарию в плане издержек, но оставлять гибкость. То есть, ну, допустим, сейчас многие производители делают так называемые гибкие производственные модели. Когда ты сохраняешь некий костяк рабочих, причем в основном ты оставляешь, естественно, прямых производственных рабочих, а вспомогательных рабочих, поддерживающие функции ты делаешь гибкими. То есть ты их выводишь на какой-то аутплайсмент, аутсорсинг, ты их сокращаешь, но не теряешь из горизонта и так далее. Но вот свою базовую структуру издержек нужно привести в соответствие с худшим сценарием, при этом, естественно, делая это вдумчиво и правильно.

    Следующие способы стратегического планирования в период кризиса – это корректировка бизнес-моделей, переориентация на новые продукты. Это партнерство, это сделки по слияниям, поглощениям, причем во все стороны. Это привлечение стратегических инвесторов в свой капитал – инвесторов, которые могут добавить ценность, то есть очень важно, и в этом как бы и, возможно, один из потенциальных гвоздей для нашей сегодняшней дискуссии, не сваливаться в глубокую операционку и фокусироваться только на сокращении издержек. Надо видеть широкий горизонт. Надо смотреть полностью на твою бизнес-модель, на масштаб бизнеса и так далее. И этому у нас точно уделяется недостаточно внимание.

    И опять же, решения нужно принимать быстро. Это ключевой фактор. И, соответственно, если мы говорим о разработке корпоративных стратегий, во-первых, они скорее трансформируются в разработку антикризисных планов, понятно, формулирование внятных стратегических приоритетов, с одной стороны. С другой стороны, конечно, это уже не долгосрочные проекты – два, три, четыре, пять месяцев, полгода на разработку стратегии – а обычно это достаточно короткие форматы, в рамках которых нужно ключевые вещи, самые принципиальные, сформулировать, чтобы начать работать, собственно говоря, понимать, куда мы идем, и понимать, что мы, собственно говоря, меняем. То есть в этом смысле произошло достаточно серьезное изменение: решения необходимо принимать быстро. Соответственно, форматы стратегий – это форматы, которые позволяют реально принимать решения в очень короткий промежуток времени

    В кризисной обстановке стратегическими изменениями компании необходимо управлять быстро, и тогда исключительно важным становится наличие соответствующих инструментов информационной поддержки управления в этой области.

    Находиться  в режиме ожидания сегодня не просто опасно: это в любой ситуации приведет к серьезным экономическим потерям, к кризису или даже к гибели фирмы. Многие руководители пытаются найти выход из создавшегося положения.

    Реальный  выход из кризиса может быть разработан на основе стратегического планирования. Планировать по-старому нельзя, но и не планировать деятельность фирмы было бы смертельной ошибкой. Именно стратегическое планирование ориентировано на сложную, кризисную ситуацию, при которой на деятельность фирмы воздействует множество изменяющихся в динамике факторов внешней среды, сложная ситуация с воздействием факторов внутренней среды (технологическое состояние производства, нехватка оборотных средств, неплатежи и, как следствие, невыплата заработной платы).

    Безусловно, большинство наших руководителей не накопили опыт работы и ее планирования в условиях кризиса. По сути дела, стратегическое планирование - своего рода искусство (предвидения, планирования, управления глобальными и локальными стратегиями). Специалист в области стратегического планирования должен знать менеджмент, маркетинг, планирование, уметь разрабатывать глобальные и локальные стратегии и управлять ими.

    Таким образом, сегодня стратегически важно уметь разрабатывать многовариантные, альтернативные бизнес-планы, своевременно вносить коррективы в стратегию и совокупность показателей планирования.

    Глава 2. Организация стратегического  планирования на предприятии 

    2.1. Подходы к организации  системы стратегического планирования на предприятии. 

    В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет своих сторонников и оппонентов. Рассмотрим их более детально.

    Первый  подход - подход сверху-вниз. При его применении в условиях централизованного управления планирование выполняется высшим руководством компании. Если же имеет место децентрализованное управление, то основные направления деятельности разрабатывает первое лицо компании, руководствуясь соответствующими планами подчиненных подразделений. При этом планы подразделений сначала направляются в штаб-квартиру для анализа, а затем возвращаются назад в подразделения на модификацию.

    Очевидным преимуществом данного подхода  является то, что высшее руководство  организации определяет курс движения компании и дает подразделениям конкретные указания, как правильно приближаться к установленным целям. Здесь высшее руководство должно проявлять дальнозоркость и предусмотрительность, разрабатывая стратегические цели и тактические подходы к их достижению.

    К сожалению, высшее руководство не всегда готово к выдаче конкретных решений, связанных с поставленными целями. Еще одно неудобство данного подхода кроется в недовольстве подчиненных звеньев ограничениями их полномочий.

    Самая тщательная проработка стратегического  плана на верхнем уровне управления может быть сведена на нет наличием незначительных на первый взгляд неучтенных факторов "внизу", таких, скажем, как погрешности при расчете производственной мощности.

    При использовании второго подхода, снизу-вверх, высшее руководство не спускает указания в подразделения, а просит низы представить наверх разработки своих планов. Запрашивается также видение угроз, скрытых возможностей, сильных и слабых сторон, целей и мероприятий по их достижению, статистики по текущим и ожидаемым продажам, объемам прибыли, планам по завоеванию доли рынка, требования по объему необходимого капитала, потребности в персонале и т.п. Затем полученные материалы обобщаются на верхнем уровне управления. Здесь небеспочвенно опасение, что большое количество запрашиваемых показателей может привести к перекосу стратегического плана в сторону чрезмерной детализации операционных мероприятий в ущерб основным целям и миссии компании.

    Первый  и второй подходы страдают определенной поляризацией, так как в процессе стратегического планирования возможен разрыв связей между уровнями управления. Это очень серьезное опасение, ставящее под сомнение ценность этих подходов.

    Не  зря возник третий подход, являющийся комбинацией первых двух. В процессе стратегического планирования линейные руководители штаб-квартиры компании и удаленных подразделений находятся в непрерывном диалоге, к которому также подключены функциональные руководители. Высший уровень управления по-прежнему задает направление деятельности. Положения о деятельности формулируются в обобщенном виде, чтобы при разработке стратегического плана подразделения могли проявить соответствующую гибкость.

    Это наиболее приемлемый подход для постановки функции стратегического планирования и достижения долгосрочного эффекта от ее внедрения, но и он не лишен недостатков. Один из них - затягивание сроков при обсуждении целей и принятии стратегических решений из-за плюрализма взглядов на одну и ту же проблему у представителей разных уровней управления.

    Комбинированный подход позволяет, кроме прочего, вовлекать в общую работу всех линейных руководителей, а значит, позволяет им осознавать свое место и роль в стратегическом управлении компанией. Особенно эффективно такой подход срабатывает при внедрении Сбалансированной Системы Показателей, так как декомпозиция 4-х составляющих - финансовой, клиентской, бизнес-процессов и развития - происходит абсолютно органично. А логические взаимосвязи, существующие между ними, позволяют каждому линейному руководителю ощутить результаты своей работы и их значимость в рамках всей организации. Таким образом, в этом случае в процесс стратегического планирования вовлекается максимально возможное количество участников.

    Четвертый подход представляет собой командную работу. Формируется коллектив разработчиков стратегического плана. Данный коллектив может выступать или в виде группы, работающей на общественных началах (комитет по стратегическому планированию), или в форме отдельно созданного отдела по стратегическому планированию. Последняя схема, правда, чревата тем, что процесс может чрезмерно забюрократизироваться: с одной стороны, мы пытаемся освободить подразделения от стратегической работы, с другой, - разработки данного отдела могут остаться теоретическим упражнением, не воспринятым снизу.

    И снова встает проблема вовлечения персонала. Существование группы стратегического планирования с ограниченным количеством участников, выбранных руководством на свое усмотрение, может привести к появлению в организации тенденций к непониманию и, следовательно, к неприятию самой цели и утвердить людей во мнении о необязательности стратегического планирования для сотрудников организации, не вовлеченных в процесс. Это создает дополнительные сложности, для решения которых необходима разработка отдельной системы воздействия на персонал.

    Любой из подходов выводит на первый план личность лидера компании, способного объединить учредителей и исполнительную дирекцию компании. На мой взгляд, необходимо применять тот подход к проектированию системы стратегического планирования, который ближе всего самому лидеру, помогает ему сформировать, произвести оценку и формализовать личное видение будущего своей компании.

    Безусловно, каждый из этих подходов имеет право  на существование, и в определенных условиях он может оказаться более  эффективным, чем остальные. Право выбора, в самом деле, остается за компанией и ее лидером.

    Стратегическое  планирование является непрерывным  процессом, действующим на протяжении всего своего календарного времени. Хотя лидер вправе сформировать тот  цикл, который он считает необходимым и достаточным для его компании. В данном бизнес-процессе с очевидностью ощущается необходимость иметь координирующий центр. Для исполнения этой функции иногда вводится отдельная должность, чаще всего называемая "координатор стратегического планирования".

    Свое  мнение о выборе подходов к стратегическому  планированию высказал Виталий Нечипоренко, заместитель председателя правления страховой группы "ТАС" по развитию - Нет необходимости аргументировать, что любой из приведенных четырех вариантов в "чистом" виде, практически, не применяется. При выборе за основу первого, второго или четвертого из них разработчики, генерируя изначальный импульс планирования сверху-вниз (подходы 1,4), или снизу-вверх (подход 2), несомненно, будут применять альтернативный метод в порядке обратной связи. Данный принцип используется также при разработке системы сбалансированных показателей, когда заложенные в план показатели на разных стадиях планирования "балансируются". То есть, проекты этих показателей передаются на рассмотрение менеджерам различных уровней для корректирования (или исполнителям, или "заказчикам", в зависимости от первоначально избранного подхода). Эту стадию составления плана можно определить как процесс оптимизации плановых показателей, который проходит как по вертикали, так и по горизонтали между взаимосвязанными подразделениями. При этом не следует упускать, что второе может оказаться более важным, чтобы план не развалился на куски. А следствием этого развала непременно станет отсутствие ожидаемого результата, взаимные претензии структурных подразделений компании, обоснованные вопросы и претензии к разработчикам плана, а также масса материальных и моральных потерь.¹⁸

    Важными результатами этого согласования, наряду с другими, должно стать:

1. получение необходимой информации в процессе планирования и аргументация предложений сторон;
2. устранение противоречий в позициях "верхов" и "низов";
3. критическая оценка и оптимальное использование имеющихся ресурсов;
4. вовлечение большего числа менеджеров в процесс планирования для последующего осознания персоналом обоснованности и достижимости принятых планов;
5. развитие корпоративной культуры планирования и формирование кадрового резерва из числа участников процесса стратегического планирования.

    Эти результаты можно представить как составление "живого", работающего, "понятного", постоянно анализируемого и корректируемого плана. Иначе, вместо инструмента перспективного развития, этот план или породит со временем массу конфликтов, или затеряется в чьем-то ящике. (Могу предположить, что последнее более вероятно, и многим из читателей знакомо).

    Приступая к практическому применению материалов указанной статьи, прежде всего следует  определиться - о предприятии, компании или объединении какого размера  и организационной структуры идет речь. Если, к примеру, первый вариант с большим эффектом может быть применен в небольших, узкопрофильных компаниях, то второй и четвертый - предпочтительны в крупных организациях с широкой номенклатурой продукции и видов деятельности и, тем более, в объединениях типа холдингов, корпораций, финансово-промышленных групп.

    Кроме того, в зависимости от субъекта планирования (финансовая группа, компания или небольшой филиал), каждый из них в отдельности в один и  тот же период планирования может  применять разные подходы. 
Более того, беру на себя смелость утверждать, что, по большому счету, с точки зрения методики все четыре варианта представляют собой один и тот же метод, с различиями лишь в форме начального импульса и по степени детализации процесса или регламента планирования.

    Например, все изложенное в разной степени происходило или происходит на практике в деятельности Страховой группы "ТАС" - от "творчества в ящик" до ряда командообразующих семинаров, вовлечения в процесс стратегического планирования практически всего состава менеджеров Компании и ряда ведущих узкопрофильных специалистов. 
Какой из четырех подходов нами применяется фактически? 
Конечно, за базовый взят четвертый, т.е. круглогодичная, строго регламентированная работа группы стратегического планирования, представляющей собою расширенный состав Правления с участием членов кадрового резерва Компании.¹⁹