Стратегическое планирование в сфере культуры

Может возрасти интерес компаний к e-learning (программе обучения в режиме он-лайн), так как ее себестоимость в больших компаниях ниже по сравнению с традиционной формой», – рассказывает проректор по корпоративным программам Московской международной высшей школы бизнеса «МИРБИС» Анна Воронина.

Чтобы компенсировать падение мотивации у сотрудников, работодатели устраивают им маленькие корпоративные радости: поят свежим соком, покупают настольный теннис, финансируют волонтерские программы, поздравляют с днем рождения sms-сообщениями от имени генерального директора.

Логотип Сведбанка — желтую монетку — в компании ассоциируют с апельсином. И вот уже третий год каждый понедельник утро сотрудников начинается со свежевыжатого сока. А отобранные общим голосованием фотографии сотрудников украшают ежегодный корпоративный календарь. «Большинство корпоративных радостей компании ничего не стоит, но вызывает массу положительных эмоций», — утверждает Дарья Рудник, начальник отдела обучения и развития Сведбанка.

«Управление позитивными эмоциями может и должно стать инструментом развития ценностно-ориентированной корпоративной культуры, — убеждена Екатерина Успенская, руководитель управления человеческих ресурсов, директор по управлению персоналом банка «Уралсиб». — Подобные мероприятия решают одновременно несколько задач: это и поддержание благоприятного социально-психологического климата, и популяризация корпоративных ценностей и принципов, и рост эффективности командного взаимодействия. Но наиболее ценным эффектом мы считаем повышение уровня вовлеченности сотрудников в жизнь компании и процессы формирования корпоративной культуры, основанной на ценностях — таких, например, как социальная ответственность и творчество».

Радовать сотрудников в Mail.ru решили преобразованиями в офисе: открыли велосипедную парковку, душ, установили массажное кресло, игровые приставки PlayStation 3, настольные футбол и теннис, бильярд, турник, гантели и многое другое. Во всех столовых компании — бесплатные чай, кофе, молоко, печенье, булочки и т. д. А раз в две недели — полдник с булочками из любимой всеми кофейни «Старбакс».

Стены офиса в лучших голливудских традициях украшены слепками: каждый проработавший в компании год оставляет в местной «аллее славы» след своей ладони. «В интернет-бизнесе, как нигде, самое главное — это люди. Соответственно, задача их мотивации и организации комфортных рабочих условий для нас одна из важнейших и стратегических», — рассказывает Алена Владимирская, руководитель направления привлечения талантов Mail.ru.

Внешние социальные сети и форумы, на которых проводят время многие офисные сотрудники, в Альфа- банке давно закрыты. Но в компании уже не первый год существует собственный форум для общения сотрудников всех регионов. «Мы — частный банк, и у нас не работают люди, которые от нечего делать сидят в сети», — говорит Леонид Игнат, директор по информационной политике и связям с общественностью Альфа-банка. Общим голосованием в банке выбирают лучших сотрудников года. В ближайшее время будут определять лучшего сотрудника месяца. Такое признание коллег приятно. «Многие занимаются личной благотворительностью. Зная об этом, мы в 2009 г. предложили людям выдвинуть конкретные идеи благотворительных проектов, и пять лучших по результатам общего голосования были профинансированы банком».

«Практически все сотрудники нашей авиакомпании вовлечены в волонтерскую работу, — отмечает Сергей Быхал, директор по связям с общественностью авиакомпании «Трансаэро». — Авиакомпания поддерживает несколько детских домов и помогает детям, больным раком. Волонтеры есть в каждом без исключения подразделении компании».

Детская тема в «Трансаэро» проявляется и в особом отношении к детям сотрудников. Дважды в месяц для них проводят экскурсии в святая святых — аэропорту. А 1 сентября каждый родитель первоклассника получает отгул, а первоклассник — подарок от компании.

В день рождения каждого сотрудника авиакомпании «Трансаэро» ждет поздравительное sms - сообщение от генерального директора, а портреты именинника украшают корпоративный сайт.

«Поддержанию эмоций в компаниях стали уделять все больше внимания. Это такое посткризисное явление» — считает Марк Кукушкин, старший партнер «Тренинг - бутика». «Компании хотят показать сотрудникам, что все худшее позади. Важно удерживать ключевых сотрудников, и атмосфера внутри команды начинает играть более существенную роль. Корпоративные радости — важный и недорогой инструмент поддержания в людях позитивного настроя и боевого духа. Конечно, и раньше работу с эмоциями компании проводили, но в основном путем вливания денег: оплачивали дорогие корпоративы, концерты звезд. Сейчас возникла задача достигать этих целей малыми бюджетами и внутренними ресурсами.

40% руководителей российских компаний (по данным 13-го ежегодного опроса Pricewaterhouse-Coopers руководителей крупнейших компаний мира) планируют искать свежие решения для улучшения морального состояния сотрудников и повышения уровня их вовлеченности в рабочий процесс, ведь это-необходимое условие правильной организации деятельности.

Известны слова Жиля Пажу: «Лидерство — это создание мира, к которому хотят принадлежать люди». Прежде чем его создать, важно «увидеть» этот мир или организацию в будущем и, самое главное, сделать так, чтобы каждый ценный сотрудник увидел себя там в новом качестве. Вовлечение сотрудников в яркое, экстраординарное видение компании — известный и вроде даже банальный способ мотивации, однако его используют в лучшем случае 7% менеджеров.

Никто не даст гарантии, что способ мотивирования, который мы выберем сегодня, будет эффективен и завтра. Единственное, что можно сказать с уверенностью — чтобы люди, работающие рядом с нами, проявляли ответственность и вкладывали в работу энергию и вдохновение, нам самим необходимо быть все более творческими и изобретательными. Тогда при намерении изменить методы мотивирования в наших компаниях вместо фразы «У нас это не сработает!» будет гораздо чаще звучать «А почему бы и нет?»

 

3.4 Система стимулирования и мотивации на примере ГУК «Чувашский национальный музей»

На основе Коллективного договора государственного учреждения культуры «Чувашский национальный музей» Министерства культуры, по делам национальностей, информационной политики и архивного дела Чувашской Республики нами был проведён анализ системы стимулирования и мотивации в ГУК «Чувашский национальный музей».

В разделе «Оплата труда. Денежные выплаты, пособия и компенсации» учреждение обязуется оказывать единовременную материальную помощь работникам:

- в связи со свадьбой (первый брак) – в размере 0,5 базового  оклада;

- на похороны близких  родственников – 500 рублей;

- на некролог- 700 рублей;

- в связи с рождением  ребёнка – 2000 рублей;

- в связи с тяжёлой  продолжительной болезнью или  хирургическим вмешательством – 500 рублей;

- в связи с несчастным  случаем на производстве, повлекшим  за собой долгое лечение и  приобретение дорогостоящих лекарств – оплата его полной стоимости;

- в связи с уходом  на пенсию, проработавшим непрерывным  музейным стажем (не менее 25 лет) в размере 1- го базового оклада;

- работающим сотрудникам (более 3-х лет в музее) в связи  с юбилейными датами (50, 55, 60, 65, 70,75, 80 и далее через каждые 5 лет) в размере базового оклада, а работающим менее 3-х лет в музее – 1 000рублей;

- в связи с пожаром, затоплением квартиры или возникновением  других несчастных случаев, как  с самим работником, так и с  его семьёй – 1 500;

Поощрения выплачиваются:

1. за Почётную грамоту Министерств, ведомств Чувашской Республики – 2500 рублей;
2. за Почётную грамоту Министерств, ведомств Российской Федерации – 500 рублей;
3. за награждение правительственными наградами (медалями и орденами), Почётным званием Чувашской Республики и Российской Федерации – 700 рублей;
4. за благодарность президента Чувашской Республики, Министерств, ведомств Чувашской Республики и Российской Федерации – 500 рублей;
5. за благодарность, объявленную в приказе по Учреждению – 100 рублей.

Все эти пункты касаются материального стимулирования. Вообще применяются экономические стимулы разных типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая премии, льготы и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени. Премирование работников имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

В разделе «Рабочее время и его использование» говорится:

Для женщин, имеющих детей дошкольного возраста, рабочий день начинается на пол часа позже остальных сотрудников, а заканчивается на час раньше. Перерыв на обед устанавливается в удобное по согласованию время.

Сотрудникам, работающим в холодное время года на открытом воздухе или закрытых не обогреваемых помещениях, в необходимых случаях предоставляются специальные перерывы для обогревания и отдыха, который включается в рабочее время.

За работу в выходной день сотруднику предоставляется один отгул, за работу в нерабочий праздничный день – два отгула.

Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется сотрудникам продолжительностью 28 календарных дней, в соответствии со ст. 115 ТК РФ. Музей обязуется предоставлять дополнительные оплачиваемые отпуска сотрудникам, имеющим стаж работы в учреждении:

- свыше 5 лет – 1 рабочий  день;

- свыше 10 лет до 15 лет – 2 рабочих дня;

- свыше 15 лет до 20 лет – 3 рабочих дня;

- свыше 20 лет до 25 лет – 4 рабочих дня;

- свыше 25 лет – 5 рабочих  дней.

При бракосочетании и на похороны близких родственников выделяют 3 рабочих дня. Первого сентября все женщины, имеющие детей 1-3 классов, освобождены от трудового дня. В день своего рождения сотрудник имеет право не явиться на работу. За работу в условиях ненормированного рабочего дня сотруднику предоставляется 3 дня отдыха (Приложение №5).

Музей при наличии финансовых средств приобретает ежемесячно три проездных билета для проезда на городском транспорте по служебной необходимости и предоставляет их: работникам административного и прилегающих зданий музея – 1 шт., работникам филиалов – Музей В.И. Чапаева – 1 шт., Литературный музей имени К.В. Иванова – 1 шт. \

Оплачиваются ежемесячные расходы по сотовой связи руководителя в размере фактических расходов, но не более 500 рублей.

Всем известно, что одними «пряниками» нужного эффекта не достичь, поэтому следует отметить «кнут». Лишение надбавок, премий, полный или частичный отказ в оказании материальной помощи осуществляется за:

• невыполнение поручений и заданий;
• некачественное выполнение работы;
• нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

В разделе «Охрана труда и здоровья» музей рассматривает охрану жизни и здоровья своих сотрудников как наиболее приоритетные по отношению к результату деятельности и, безусловно, исполняет все действующие законодательные акты по охране труда и технике безопасности, обеспечивает соблюдение режима рабочего времени и отдыха, правил охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, производственной санитарии на основе действующих положений и инструкций.

Анализ стимулирования и мотивации персонала в МУП «Чувашский национальный музей», исходя из документа и проведённых мною исследований во время производственной практики, показал:

- Индивидуальные проблемы работников музея и конфликтные ситуации в коллективе решаются быстро, справедливо и эффективно.

- Система оплаты труда и мотивации сотрудников музея находится в строгом соответствии с имеющимися должностными обязанностями работников.

 - Заработная плата выплачивается в сроки. Тарифная часть заработной платы формируется в соответствии с должностью и квалификацией работника.

- Директор находится в тесном взаимодействии с сотрудниками.

- В организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

В управлении персоналом музея применяются следующие группы

методов:

1. Административно- организационные методы управления (регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений и должностных инструкций; использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении  текущей деятельностью музея).

2. Экономические методы управления (материальное стимулирование труда работников, в том числе премиальные по результатам труда).

3. Социально- психологические методы управления (стимулирование труда работников посредством  гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей).

Основной акцент в системе стимулирования и мотивации персонала музея сделан не столько на материальные методы стимулирования, сколько на формирование благоприятного социально- психологического климата среди сотрудников и сплочение коллектива, развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в музее нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.