Стратегическое планирование в менеджменте

   После завершения SWOT-анализа менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма с целью извлечения максимальной прибыли из имеющихся возможностей. В начале он рассматривает ту стратегию, которой фирма придерживается на данный момент, и проводит «выборочный анализ». На этом этапе он определяет, насколько позволила нынешняя стратегия достичь поставленных перед фирмой целей. В тех случаях, когда действующая стратегия привела к достижению поставленных целей, можно продолжать использовать ее дальше, при этом модернизируя и усовершенствуя ее. Если же выявлено значительное несоответствие между полученными и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические альтернативы, и, может быть, использовать другие стратегические подходы.

   На  следующем шаге процесса стратегического  планирования менеджеры проводят оценку вариантов стратегий, руководствуясь четырьмя главными критериями:

1. Совместим ли каждый вариант с общими целями, ценностями и миссией организации? И не будет ли эта стратегия требовать значительных отклонений от этих фундаментальных целей (или более того, изменений в них)?
2. Использует ли стратегия ключевые возможности и главные факторы спеха компании?
3. Позволяет ли эта стратегия извлекать преимущества из сильных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом?
4. Реальна ли данная стратегия? Если да, то каков риск, что она не будет эффективно работать?

   Менеджеры, занимающиеся оценкой альтернативных стратегий, должны пристально изучить  каждую стратегию и выяснить, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также какова вероятность, что фирма сумеет получить или создать эти конкретные преимущества.

   Выбор стратегий обычно тесно связан с  оценкой альтернативных стратегий.

   Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

   Стратегической  альтернативе ограниченного роста придерживаются большинство организации. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Данная стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Следование этой стратегии – самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия.

   Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она заключается в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Ее применяют в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

   Рост  может быть внутренним и  внешним. Внутренний рост может происходить  путем расширения ассортимента товаров. А внешний рост может происходить  в смежных отраслях в форме  вертикального или горизонтального  роста (например, производитель приобретает оптовую фирму – поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций. Недавнее слияние таких фирм, как «Рено» и «Америкэн Моторс», «Америкэн экспресс» и «Ширсон» являются примерами использования стратегии роста.

   Реже  всего руководители выбирают стратегию  последнего средства или сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. Альтернатива сокращения предполагает несколько вариантов:

• ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);
• отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
• сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

   К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

   Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия объединяет в себе любые из трех перечисленных выше – ограниченного роста, роста и сокращения.

   После тщательного рассмотрения и обсуждения имеющихся стратегических альтернатив, руководство выбирает стратегию фирмы. Главной целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

   На  стратегический выбор руководителей влияют разнообразные факторы: риск; знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

   Сам процесс принятия решений обычно происходит таким образом: сначала  дается оценка каждой из альтернатив, затем следует период обсуждений и дебатов, заканчивающийся голосованием. Когда руководство фирмы достигнет согласия и примет решение, оно обязано четко и подробно изложить новую стратегию и соответствующие ей долгосрочные цели. Далее можно приступать к внедрению стратегии в деятельность компании.

   Как мы видим, стратегическое планирование играет большую роль в процессе управления предприятием. На основе всего вышеизложенного  в моей курсовой работе можно сформулировать некоторые практические рекомендации менеджерам.

   1. Менеджеры должны убедиться, что процесс стратегического планирования в их организации включает в себя шесть основных видов деятельности: постановку общих целей, проведение анализа внешней среды, анализ ресурсов, выработку и оценку альтернативных стратегий и выбор одной из них, внедрение выработанной стратегии и экспертный стратегический контроль.

   2. Важно обозначить ту функциональную  единицу, для которой разрабатывается  стратегия. Наиболее важная единица  – это конкретное подразделение,  хотя это и может быть и  целая корпорация, отделение, основная производственная линия, сфера на рынке или любая другая организационная группа. Если не уделяется достаточно внимания определению единицы планирования, оно может стать жертвой непонимания, нехватки или отсутствия перспектив или недостатка авторитета.

   3. Менеджеры должны ознакомить всех с терминологией стратегического планирования, чтобы каждый использовал такие слова, как «цели», «приемлемый», «стратегия», по назначению. Кроме того, необходимо поставить в известность о концептуальных методах, используемых для создания и оценки альтернативных стратегий.

   4. Полная поддержка высшего руководства  и его вовлечение в процесс  стратегического планирования очень  важны для его успеха. Команда  менеджеров, занимающихся стратегическим  планированием, должна включать специалистов не только в сфере планирования, но и в сфере производства, финансов, маркетинга и оперативного управления.

   5. Важно помнить, что персонал  планового отдела не разрабатывает  стратегические планы. Они лишь  помогают менеджерам в процессе планирования. В средних и мелких организациях высшее руководство часто направляет процесс стратегического планирования, соединяя свои усилия с усилиями других менеджеров. Уровень детализации и формализации может быть различен, но процесс планирования аналогичен во всех фирмах, независимо от их размера.

   6. Специалисты по финансам, маркетингу  и производству должны принимать  активное участие в процессе  планирования, чтобы план отражал  их вклад и они имели ясное  понимание роли, которую сыграют  их функции во внедрении стратегических решений, которые были приняты. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

   Современный период характеризуется условиями  повышенной неопределенности среды  деятельности предприятия. Стратегическое планирование позволяет гибко реагировать на данную тенденцию и, более того, извлекать выгоду из новых условий.

   Стратегическое  планирование заключается в изучении условий деятельности предприятия  и определении на этой основе будущих  целей и способов их достижения, исходя из принципа обеспечения долгосрочного соответствия между целями предприятия и условиями среды. Определяемый таким образом способ достижения целей называется стратегией. Выбранная стратегия предприятия должна быть согласована с ожидаемыми тенденциями развития среды деятельности, а также с выявленными сильными и слабыми сторонами предприятия. Основной целью при этом является создание долгосрочных преимуществ для компании. Кроме того, разрабатываемая стратегия деятельности имеет и внутреннюю направленность. Она определяет направление развития предприятия для его сотрудников, обеспечивая тем самым единство их действий в процессе достижения поставленных целей.

   Любой процесс планирования осуществляется по стандартной схеме, включающей в  себя следующие этапы:

1. Анализ (стадия диагностики). На данном этапе определяются факторы, влияющие на последующее принятие управленческого решения. Как правило, выделяют анализ внутренних и внешних влияющих факторов.
2. Принятие решения. На данном этапе формируется список альтернатив решения, из которых на основе определенных критериев выбирается окончательный вариант.
3. Реализация принятого решения и контроль за ее процессом. Данный этап включает в себя меры по подготовке процесса реализации принятого решения. Кроме того, оценивается эффективность процесса реализации решения с точки зрения достижения желаемого результата.

   Моя курсовая работа содержит теоретические  сведения по самому процессу стратегического  планирования и этапам, входящим в  него, а также в ней даны некоторые  рекомендации по практическому применению. 
 
 
 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ АППАРАТ 

1. Зайцева О.А, Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие  для вузов. -  М.: Центр, 2000, с. 124-150.
2. Деккер Я. Стратегический маркетинг: теория и практика. - Рима-А, с. 17-172.
3. Портер М. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitions.- N.Y.: Free Press, 1980.
4. Гут В., Тагири Р. Персональные качества и корпоративная стратегия. – Harvard Business Review, 1969.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000.
6. Стейнер Д., Майнер Д. Политика менеджмента и стратегии. – N.Y.: Macmillan,1977.
7. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М., 1985.
8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.
9. Боумэн К., Основы стратегического менеджмента. - М.: 1997.
10. Лорендж П. Стратегическое планирование: An Executive Viewpoint. -  Englewood Cliffs, N.J: Prentice-Hall, 1980
11. Паркинсон, Нортког С., Рустомжи М.К., Искусство управления. – Л.: Лениздат, 1992.
12. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. Опыт развития и новые явления. – М.: Наука, 1990.

 
 
 
 
 
 
 

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПРИЛОЖЕНИЕ 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПРИМЕР 1 

Пример построения SWOT-матрицы станкостроительного завода.

SWOT-анализ  проводился в рамках обсуждения  стратегии топ-менеджерами этого  завода. В итоге были утверждены  следующие решения: 

• использовать созданный имидж, базу клиентов для открытия представительств, дилерских организаций, чтобы избежать конкуренции как производитель и начать конкуренцию в качестве продавца;
• сдать в аренду имеющиеся и неиспользуемые площади, благодаря чему будут сокращены затраты и получены дополнительные средства;
• начать освоение новой продукции для избежания конкурентных рисков на текущих рынках;
• привлечь кредиты под концепцию реформирования завода (реформирование системы управления, освоение новой продукции).