Стратегическое планирование в менеджменте

   Я приведу основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние.

   Технологические факторы. Их влияние на организации очевидно. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые. Хороший пример — изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыночную нишу поделили между собой множество небольших производств аудиодисков.

   Воздействие технологических факторов можно  оценивать как процесс созидания  нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают  среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

   Рыночные  факторы. К этим факторам относят изменяющие демографические условия, жизненные циклы различный изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В общем, анализ рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. Здесь можно привести такой пример. Увеличение благосостояния населения в США и Канаде увеличило спрос на более привлекательные товары для отдыха. И удовлетворяя этот спрос такие фирмы как «Клаб Мед» добились процветания.

   Факторы конкуренции. Любая организация обязана исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

   Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

   Далее на основе данных анализа внешней  среды организация создает перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

   После анализа перечня руководство  проводит оценку сильных и слабых сторон организации.

   Таким образом, анализ внешней среды позволяет  организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она  сталкивается в этой среде. Но для успешного планирования этого недостаточно. Руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

   Анализ  внутренней среды  деятельности предприятия

   Одной из основных задач предприятия является приспособление к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Способность предприятия к адаптации зависит от его характеристик. Анализ внутренней среды деятельности предприятия позволяет выявить его слабые и сильные стороны (стратегический потенциал) и оценить их с точки зрения возможной стратегии развития предприятия.

   Задачей анализа внутренней среды деятельности предприятия является получение  наиболее полной картины взаимосвязей между его отдельными составляющими. Анализ осуществляется путем сравнения различных навыков предприятия между собой с целью определения их относительного удельного веса с точки зрения обеспечения успешной деятельности.

   Методичная  оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее слабых и сильных сторон, называется управленческим обследованием. В обследование включены пять функций: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

   Маркетинг

   К числу параметров оценки маркетингового потенциала относятся следующие:

• Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является общей целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством.
• Разнообразие и качество ассортимента изделий.
• Рыночная демографическая статистика. Важным является контроль изменений на рынках и в интересах потребителей. Например, «постарение» Америки создало проблемы для производителей безалкогольных напитков, которые преуспели среди молодежи, но означило также большие возможности для производителей лекарств.
• Рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг.
• Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Хорошее обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов.
• Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.
• Прибыли.

   Финансы (бухгалтерский учет). 

   Для оценки финансового потенциала предприятия  используются следующие параметры:

• Финансовое положение предприятия в целом и его отдельных частей с точки зрения доходов, выручки, стоимостной оценки собственного капитала, величины оборотных средств, доходов на акцию, показателей ликвидности, величины товарно-материальных запасов, показателей движения денежных средств, структуры капитала;
• Стоимость привлечения капиталов предприятия;
• Оценка эффективности альтернативных способов использования денежных средств;
• Оценка репутации предприятия в финансово-кредитных кругах;
• Сравнительная оценка деятельности предприятия с аналогичными данными по основным конкурентам и сходным компаниям;
• Предполагаемые или реализуемые мероприятия по обеспечению новых источников финансирования, повышению отдачи от вложения средств путем более эффективного использования ресурсов, снижению объема сбыта, необходимого для достижения точки безубыточности;
• Эффективность налоговой политики предприятия;
• Предполагаемые меры по предотвращению возможных угроз поглощения предприятия или недостаточности капитала.

   Изучение  финансовой деятельности может открыть  руководству зоны внутренних и сильных  слабых сторон в долгосрочной перспективе. Например, фирма «Тексас Инструментс» испытывала серьезные финансовые трудности в 1983 году. Однако анализ показал успешное функционирование предприятия. Трудной финансовой зоной была группа потребительских товаров, но она составляла только 6 % предпринимательской деятельности компании. Руководство перераспределило фонды для направления средств в это подразделение и улучшило его финансовую деятельность.

   Операции.

   Непрерывный анализ управления операциями является очень важным для длительного  выживания фирмы. Я приведу некоторые  ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования функции управления предприятиями:

• Может ли компания производить товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?
• Какой доступ компания имеет к новым материалам? Зависит ли она от ограниченного круга поставщиков?
• Является ли оборудование (мощности) компании современным?
• Подвержена ли продукция компании сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению рабочих? Если да, то как можно это исправить?
• Обладает ли компания эффективной системой контроля качества?
• Насколько эффективно спланирован процесс производства и можно ли его улучшить?

   Человеческие  ресурсы.

   Часто источниками проблем в организациях являются люди. Путем тщательного  анализа человеческих ресурсов руководство компании сможет выявить слабые зоны и предпринять корректирующие меры.

   Культура  и образ (имидж) корпорации.

   Атмосфера (климат) в организации называется культурой корпорации. Она отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенного типа в фирму и для стимулирования определенных типов поведения.  Имидж корпорации – это то впечатление, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует покупателей к приобретению товаров у определенных фирм.

   На  основе полученных после проведения обследования данных менеджерами определяется профиль компании, который помогает определить, какие возможности и способности есть у фирмы на базе имеющихся в наличии и доступных ресурсов. Профиль компании должен непременно отражать ответ на три вопроса:

• каковы возможности предприятия?

• каковы возможности предприятия в сравнении с возможностями реальных и потенциальных конкурентов?

• как эти возможности позволят заниматься руководству предприятия тем, чем оно желает заниматься?

   После проведения внутреннего обследования, разработки профиля компании, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство обязано определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, а которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. После приведения внутренних сил и слабостей в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.

   Изучение  стратегических альтернатив  и выбор стратегии

   Данная  фаза является своего рода «сердцем»  процесса стратегического планирования. Условно я разобью стратегический анализ на четыре шага, но в действительности менеджеры осуществляют каждый шаг по нескольку раз, пытаясь выбрать из множества альтернатив оптимальную стратегию.

   Первым  шагом на этом этапе является SWOT-анализ.

   SWOT – это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weahness (слабые стороны), oportunity (возможность), theat (угроза). Целью анализа является установление приоритетных стратегических областей деятельности предприятия, а также возможных «узких мест» на пути его развития. Вообще, SWOT-анализ позволяет более конкретно выявить и описать проблемы, решение которых впоследствии будет осуществляться посредством выбора и реализации одной из имеющихся у предприятия стратегических альтернатив.

   SWOT-анализ охватывает три основных этапа:

• установление возможностей и угроз на основе результатов анализа внешней среды и деятельности предприятия;
• установление сильных и слабых сторон предприятия на основе результатов анализа внутренней среды его деятельности;

• построение сопоставительной матрицы.

   Сопоставительная  матрица позволяет установить соответствие сильных и слабых сторон предприятия, с одной стороны, и возможностей и угроз развития внешней среды – с другой стороны. Она обеспечивает сжатое и определенное описание основных стратегических проблем, стоящих перед предприятием, а также обеспечивает основу для разработки вариантов их разрешения.

   В качестве примера построения SWOT-матрицы  я приведу матрицу станкостроительного завода. (пример 1).