Стратегическое планирование в менеджменте

   2. Стратегия стабильности. Применяется  в случае, когда предприятия довольствуются существующим объемом производства (в том числе размером рынка, объемом выпуска товаров и т.д.) и управление которыми направлено на поиск стабильного, прибыльного роста, эквивалентного росту ВНП или инфляции. Компании с ориентацией на стабильность как правило имеют устойчивые позиции на рынке и прикладывают максимум усилий к увеличению отдачи в пользу своих акционеров.

   3. Стратегия обороны. Применяется  компаниями, которые нельзя назвать  преуспевающими. В середине 80-х годов  компания «Trans Amerika», включавшая в себя огромное число производств, оказалась перед серьезной проблемой: ни одна из фирм, входящих в корпорацию, не приносила желаемой прибыли, а процесс развития производства фактически остановился. В таких условиях руководство компании приняло ряд решительных мер: часть фирм была продана,  другая часть – расформирована,  оставшаяся часть – переориентирована. Данная тактика носит названия «обороны». Специфика данной стратегии состоит в том, что на осуществление подобных действий должно уходить не более трех лет, так как оперативность является одним из слагаемых успеха.

   4. Комбинированная стратегия. Многие  мультипроизводственные компании  применяют сочетание различных стратегий по отношению к своим фирмам или подразделениям в целом. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждом из них, применяется наиболее подходящая стратегия. Подобный подход весьма прогрессивен, однако существенным недостатком данной стратегии является то, что она не позволяет выработать единый план действий, что впоследствии затрудняет координацию и управление компанией в целом.

   Корпоративно-портфельный  подход

   Портфельный подход к стратегии корпорации предполагает рассмотрение компании как совокупности нескольких производств, руководители которых поддерживают баланс между ними путем увеличения инвестиций в одних и сокращения в других, в соответствии со сложившейся ситуацией. В настоящее время данный подход используется во многих мультипроизводственных компаниях как способ воплощения общей стратегии корпорации. Одно из первых исследований на эту тему было разработано Бостонской консалтинговой группой и называется «матрицей долевого рост». Менеджеры, использующие эту матрицу, наносят каждый тип производства на диаграмму, подобную той, что приведена на рис. 1, учитывая при этом относительную долю рынка и уровень роста на рынке.

   Относительная доля рынка определяется путем деления  доли рынка данного производственного  подразделения на долю рынка ближайшего крупного конкурента. А уровень роста  – это прогнозируемый уровень роста продаж на рынке сбыта товара. После определения этих показателей для каждого подразделения корпорации, их распределяют по квадратам матрицы.

   По  картине, складывающейся в результате заполнения матрицы, руководитель выбирает наиболее приемлемый тип стратегии. Для этого руководитель обращает внимание на соотношение подразделений внутри матрицы. Идеальным является следующее: несколько производств типа «звезда», «вопросительный знак», и «собака» и разумное количество фирм типа «мешок с деньгами» (их число должно превышать все оставшиеся). Если менеджер видит, что его матрица не отвечает данным требованиям, стоит задуматься над тем, какие подразделения внутри корпорации стоит сохранить, от каких надо избавиться, а какие, возможно, необходимо приобрести для восстановления нарушенного баланса.

   Матрица долевого роста позволяет увидеть  оптимальные пути распределения  ресурсов между производствами, что  помогает принять решение о том, какую фирму продать, а какую  приобрести взамен.  Нижний уровень  матрицы является источником денежных средств для поддержания производств внутри корпорации, которые расположены в верхней части матрицы и обладают высокими темпами роста доли рынка.

   И наконец, данная матрица позволяет  разработать индивидуальные стратегии  фирмам на производственном уровне и соотнести их с общей стратегией корпорации. Фирмы типа «звезда» укладываются в рамки стратегии стремительного роста доли рынка, что обычно означает значительные капиталовложения в маркетинговые исследования. Квадрат типа «мешок с деньгами» предполагает стратегию максимизации прибыли. Это значит, что капиталовложения и расходы на маркетинг минимальны, но достаточны для поддержания высокого уровня прибыли. Если фирма попала в разряд «собака», то это означает, что необходимо предпринять действия по завершению капиталовложений, свертыванию продаж и, в конечном итоге, полной ликвидации. Руководители фирм «вопросительный знак» обязаны немедленно выполнить необходимые расчеты и принять решение о том, обладает ли их производство достаточным потенциалом (способностью увеличивать относительную долю рынка) или же необходимо ликвидировать фирму.

   Производственная  стратегия

   Производственная  стратегия применяется руководителями фирм для того, чтобы предусмотреть  все последующие шаги и интересы производства на пути к достижению долгосрочных целей. Стратегия призвана ответить на такие основные вопросы, как:

• каковы шансы данной фирмы на успех среди конкурентов?
• какой продукт или услуга были выставлены на рынок?
• какой тип потребителя будет преобладать на рынке?
• каким образом будут распределяться ресурсы внутри производства?
• какая технология наиболее приемлема?
• каковы возможности для проведения коммерческих сделок и перспективы получения высокого уровня прибыли?
• насколько крепки связи с филиалами и представительствами?

   Необходимо  помнить, что у фирм, действующих  самостоятельно, корпоративная стратегия  совпадает с производственной.

   В следующей главе я схематично представлю рамки, позволяющие в доступной форме разработать производственную стратегию.

   Схема 1. Касается эволюции производимого товара и основывается на идее о том, что любое производство проходит полный цикл жизни товара, независимо от его вида.

   Схема 2. Заключается в определении трех типов производственной стратегии  по методике Майкла Портера.

   Схема 3. Представляет собой матрицу, разделяющую предприятия по типам производимых товаров и рынков, на которых эти товары реализуются. Каждому из них соответствует своя стратегия.

   В заключение первой главы остается сказать, что стратегическое планирование является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Также оно дает основу для принятия решений. Знание того, чего организация желает достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Планирование способствует снижению риска при принятии  решений. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Но само по себе стратегическое планирование не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином плохого качества, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Глава 2.  ТИПЫ СТРАТЕГИЙ И

   МЕТОДИКА  СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 

   Первая  схема разработки производственной стратегии, которая представлена в первой главе, основана на учете жизненного цикла товара. Стратегия поведения складывается в зависимости от того, какая стадия эволюции товара характерна для производства на данный момент.

   На  рис. 2 приведено графическое изображение процесса роста и падения продаж на рынке. Этот временной промежуток схематично делится на четыре стадии, каждая из которых предполагает различные типы стратегий. Данные стадии можно соотнести с матрицей долевого роста. «Вопросительный знак» - временная стадия, «звезда» - стадия роста, «мешок с деньгами» - стадия стабилизации, «собака» - стадия снижения.

   «Вопросительный знак» означает низкий уровень продаж и первичное освоение продукта и рынка. «Звезда» - постоянно растущие объемы продаж и производства, твердые позиции на рынке. «Денежный мешок» - устойчиво высокий объем продаж, обладание значительно долей рынка, стабильные прибыли. «Собака» - стагнации или сокращения объема производства, снижение уровня прибыли.

   Используя схему жизненного цикла товара при  формулировке производственной стратегии необходимо помнить две существенные особенности:

   1. Стадии жизненного цикла товара  занимают совершенно разные временные  промежутки, причем данное утверждение  верно как для производства  одного вида товара, так и для  большого их количества. Здесь  можно привести такой пример. 360 серий компьютеров «IBM» очень долго находилось на стадии роста после короткого периода внедрения. В то же время эта фирма намеренно не разрабатывала продукцию для рынка персональных компьютеров до тех пор, пока он находился на стадии своего формирования, что могло стать причиной значительного увеличения продолжительности стадии внедрения (более 10 лет) для компьютеров этого типа. Другой пример непостоянства жизненного цикла товара заключается в простом сравнении товаров, для продажи которых необходимы абсолютно разные условия (бытовая техника и хлебная продукция).

   2.  Руководитель должен знать наверняка, когда производство переходит от одного жизненного этапа к другому, чтобы суметь быстро перейти от одного вида стратегии к другому.

   Теперь  я хочу перейти к конкретному рассмотрению каждой стадии.

   Стратегия на стадии внедрения в первую очередь должна обосновывать выбор товара и доказывать наличие реальной потребности в нем. Затем менеджер должен определить масштаб производства и рассмотреть все возможные варианты упрощения этого процесса, а также снижения трудоемкости. Далее он должен уделить внимание распределению ресурсов (как материальных, так и трудовых) и поискать возможные гибкие решения для сокращения их потребления. В случае возникновения неожиданных препятствий экономия ресурсов является дополнительной гарантией, поэтому менеджер должен быть абсолютно уверен, что финансовых ресурсов с запасом хватит на период, в который затраты будут превышать получаемый доход.

   На  стадии роста в первую очередь необходимо заострить внимание на существующем и потенциальном размере рынка одновременно с поиском возможностей расширения круга покупателей. Конкурентная позиция может быть оценена путем анализа дистрибьютерской сети, цен, качества, способности мгновенно реагировать на расширения рыночного потенциала, наличия или отсутствия торгового знака. Менеджер должен точно знать, что при возможном стремительном росте у фирмы хватит ресурсов и наличности для поддержания этого процесса.  К примеру, стратегия компании «IBM» на стадии роста только потому имела успех, что тщательным образом были разработаны все возможные варианты развития, в том числе и стремительный рост при повышенном спросе на продукцию.

   Так как стадия зрелости характеризуется постоянным объемом производства, поэтому при составлении стратегии основной аспект смешается от расширения доли рынка к усовершенствованию конкурентной позиции, маркетинговым исследованиям, работе по снижению издержек и установлению особых взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Для данной стадии являются возможными наличие внешнего финансирования и перераспределение ресурсов в соответствии с открывающимися новыми возможностями. Ярким примером фирм, у которых стадия зрелости сильно растянута во времени, являются авиалинии.

   Эффективность производства на стадии сокращения продаж оптимальна в силу накопленного опыта, поэтому стратегия поведения на этой стадии должна предусматривать максимальное удовлетворение нужд потребителей. Конкурентная позиция на рынке поддерживается через особые отношения с покупателями, высокий уровень маркетинга или преимущества в ценах.

   Майкл Портер, профессор экономики и  бизнес - стратегии Гарвардского университета, предложил свою схему разработки стратегии, которая была признана многими  руководителями еще в 80-е годы. Портер говорил, что производственная стратегия может быть трех видов. Менеджер, прежде чем определить тип стратегии своей фирмы, должен разработать динамику конкурентного развития производственного процесса. Три типа генетической стратегии показаны на рис. 3. [3, С.68].

   Менеджеры, применяющие стратегию руководства  общими издержками, стараются максимизировать  прибыль, сокращая при этом издержки производства в расчете на единицу  продукции и удерживая цены на низком уровне. Идея состоит в том, чтобы превзойти конкурентов в количестве продаж, поддерживая низкий уровень инвестиций в производство и обслуживание с применением сберегающих технологий и поддерживанием высокого уровня эффективности.