Стратегическое планирование в деятельности менеджера

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И МЕНЕДЖМЕНТ

ПЛАН:

I. Введение 

II. Менеджмент. Виды  целей 

III. Стратегическое  планирование:

- сущность и функции  стратегического планирования

- цели организации 

- оценка и анализ  внешней среды 

- управленческое  исследование внутренних факторов  фирмы

- изучение стратегических  альтернатив и выбор стратегии

IV. Заключение 

Список литературы

I. ВВЕДЕНИЕ 

При обсуждении вопросов, связанных с успехом или неудачей предприятия на рынке, необходимо помнить, что покупатель - хозяин положения. Такое отношение к покупателю характерно для Запада. К сожалению, у нас покупатель пока полностью  не пользуется своими правами и не считает себя хозяином положения. 

Это является следствием неполного отражения новых рыночных отношений в системе экономических  отношений в России. Продавец находится  в конкуренции не только со своими прямыми "коллегами", изготовителями идентичного товара. но и с производителями  разнообразных его заменителей. Помимо этого, предприятие должно быть в состоянии поставлять товары лучшего  качества по более низкой цене или  предоставлять услуги лучшие, чем  у конкурентов. Менеджмент позволяет  предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и сотрудников. 

Задача предприятия  состоит в том, чтобы осваивать  новые рынки, удовлетворять потребности  клиентов. Одновременно она является и задачей руководства, менеджмента. Успехи и неудачи предприятия - это  в первую очередь успехи и неудачи  менеджмента. Если предприятие работает плохо, нерентабельно, его новый  хозяин меняет не рабочих, а руководство. Итак, менеджмент означает организацию  работы коллектива. Работу на предприятии  следует организовывать с таким  расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, менеджеры  должны постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное. Т.о. обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной задачей менеджмента. В связи с этим долгосрочному планированию в его работе придается большое значение.

II. МЕНЕДЖМЕНТ. ВИДЫ  ЦЕЛЕЙ 

Менеджмент - это  самостоятельный вид профессионально  осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной  деятельности фирмы, действующей в  рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования  материальных и трудовых ресурсов. Здесь фирма ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно  стремится к повышению эффективности  производства, т.е. к получению оптимальных  результатов с меньшими затратами, стремится к хозяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия решений  тем, кто несет ответственность  за конечный результат деятельности фирмы. 

В понятие менеджмента  так же входит постоянная корректировка  целей и программ в зависимости  от состояния рынка ( а результаты этой деятельности проявляются уже  на рынке в процессе обмена ) и  необходимость использования современной  информационной системы с компьютерной техникой. 

Менеджмент - как  самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер независим от собственности на капитал  фирмы, в которой он работает. Труд менеджера - это производительный труд, возникающий в условиях комбинирования высокотехнологичного производства с  высоким уровнем специализации  работников, обеспечивающих связь и  единство всего производственного  процесса. 

Любая ситуация, возникающая  в процессе управления, является задачей  для менеджера и требует от него принятия решений и, в частности, в отношении изменения целей  и программы действий. Это касается как внутрефирменного производства, так и управления производством  и управление персоналом. Всякое управленческое решение является результатом обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды. 

Управленческие решения  принимаюся на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Управленческое решение подлежит реализации и контролю за его исполнением. Менеджер должен не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их практической осуществимости в данной конкретной обстановке. Процесс функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации, поскольку современный менеджмент основан на рациональных способах принятия решений. 

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся:

- определение конкретных  целей развития фирмы;

- выявление приоритетности  целей, их очередности и последовательности  решения;

- т.е. разработка  стратегии развития фирмы: хозяйственных  задач и путей их решения;

- выработка системы  мероприятий для решения намечаемых  проблем на различные временные  периоды; определение необходимых  ресурсов и источников их обеспечения;

установление контроля за выполнением задач.  

Менеджмент в зависимости  от видов и последовательности деятельности можно разделить на 3 стадии:

- стратегическое  управление (включает в себя выработку  цели менеджмента, прогнозирование  как предвидение результатов  развития, перспективное планирование  как систему мер, необходимых  для преодоления отклонения прогнозируемых  итогов от установленной цели); 

- оперативное управление (деятельность по реализации вышеуказанных  мер);

контроль (включает анализ достигнутых результатов - обратная связь - и выступает как исходный пункт нового цикла управления).  

Разработка экономической  политики фирмы предполагает определение  целей деятельности фирмы и стратегии  ее развития на ближайшую и дальнюю  перспективу, исходя из потенциальных  возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. При  разработке стратегических позиций  фирмы обычно пользуются определенными  показателями, как качественными  – ориентиры - более отдаленная цель, так и количественными - задания.  

Между этими показателями существует взаимосвязь: стратегия, вырабатываемая на высшем уровне, становится целью  и ориентиром в низовых звеньях  управления. В связи с этим следует  различать:  
 

I.  1ЦЕЛИ ОБЩИЕ.  Отражают концепцию развития  фирмы и разрабатываются на  длительную перспективу и определяют  основные направления программы  развития фирмы. Здесь происходит  ранжирование по принципу приоритетности  по следующей схеме:  

а) Обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень  и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход  на одну акцию, доля на рынке, структура  капитала, уровень дивидента, сумма  выплаченной зарплаты, уровень качества продукции;  

б) обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых продуктов; потенциал конкурентноспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов;  

в) Разработка новых  направлений развития, новых видов  деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая  диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение  конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов  продуктов.  

II. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ  ЦЕЛИ. Разрабатываются в рамках  общих целей по основным видам  деятельности в каждом производственном  отделении фирмы и могут выражаться  в количественных и качественных  показателях:  

а) Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Уровень  прибыли может устанавливаться  в абсолютных показателях (обычно в  валюте страны базирования) и в виде плановых заданий на каждый год или  на конец планового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли. При расчете этого показателя на инвестированный капитал последний  определяется по-разному: 1) собственный  капитал за вычетом обязательств; 2) собственные средства плюс долгосрочных долг; 3) основные средства за вычетом  амортизации. В сопоставлении с  данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в  планировании, но и в контроле, и  играет решающую роль как в определении  целей, так и в оценке результатов  и эффективности деятельности фирмы. Рентабельность может устанавливаться  как на уровне высшего звена, так  и на нижнем уровне управления;  

б) Другие специфические  цели. Носят характер подцелей и  обычно устанавливаются не только в  абсолютных плановых показателях, но и  путем определения направлений  развития в функциональных областях (по маркетингу, в области научных  исследований и разработок, по производству, в области финансов;  

в) Цели филиалов и  дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к  следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли; "вживание" филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (рост экспорта, рост доли местного рынка  в снабжении филиала сырьем и  полуфабрикатами).  

На современном  этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование  экономических методов управления. В связи с этим все большее  значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки.

III. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ 

В понятие "планирование" входит определение целей и путей  их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как  сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные  планы взаимоувязаны между собой. 

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

- разработка общих  целей;

- определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период  времени (2,5,10 лет);

- определение путей  и средств их достижения;

- контроль за достижением  поставленных целей путем сопоставления  плановых показателей с фактическими. 

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит  от точности и правильности бухгалтерских  расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей  степени зависит от интеллектуального  уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить  изменения, а сами планы взаимоувязывались  с имеющимися услови-ями. Поэтому  планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие  резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. 

В основу составления  плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные  задачи, которые определяются как  в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время  это сбыт, финансы или рабочая  сила. 

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий. Эти стратегии предназначены  помочь организациям достичь своих  целей. 

Процесс стратегического  планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для  управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной  мере обеспечить нововведения и изменения  в организации предприятия. 

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического  планирования: