Стратегический менеджмент

Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.

Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

 

 

1.5  Анализ конкурентной среды и конкурентов

Анализ конкурентной среды в отрасли позволяет установить, какие силы определяют интенсивность конкурентной борьбы в отрасли.

Конкурентный анализ отрасли включает в себя определение главных экономических характеристик отрасли, движущих сил развития отрасли, оценку сил конкуренции и конкурентных позиций соперничающих предприятий, анализ ближайших конкурентов, оценку перспектив развития отрасли, а также ключевые факторы успеха, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции.

Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов), которые рассматриваются ниже.

Определение главных экономических характеристик отрасли

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

размер рынка;

темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);

масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

количество конкурентов и их сравнительные размеры;

количество покупателей и их сравнительные размеры;

наличие в отрасли вертикальной интеграции;

легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;

темпы технического прогресса в отрасли;

степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);

наличие фактора экономии на масштабах;

является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;

уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.

Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.

Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.

Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж).

Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.

Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.

Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т.п.); дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.

Рис. 4 Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли.

После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов.

 

1.6  Оценка сильных и слабых сторон организации, SWOT – анализ

 

После анализа и оценки факторов внешней среды руководство должно определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить решение будущих проблем, связанных c внешними опасностями. Этим целям служит анализ сильных и слабых сторон организации. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Изучение внутренней среды организации направлено на выявление сильных и слабых сторон.

Под сильными сторонами организации понимают все то, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Это база, на которую опирается организация и которую она должна стремиться расширять и укреплять.

Слабые стороны организации – это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами. Это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно стремиться избавиться от них.

 

Рис. 5 Анализ сильных и слабых сторон

 

 

Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, одним из которых является метод SWOT (это аббревиатура английских слов strength – сила, weakness – слабость, opportunity – возможность, threat - угроза).

Это наиболее распространенный метод анализа, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Первым проводится анализ возможностей и угроз. Затем сильных и слабых сторон организации.

Технология проведения SWOT – анализа предусматривает составление матрицы, вид которой приведен на рис.9.

 

	Возможности: Выход на новые рынки; Расширение производства; … …	Угрозы: Появление новых конкурентов; Замедление роста рынка; … …
Сильные стороны: Имеется портфель проектов; Совершенная технология; … …	Поле «Сила и возможности» («СИВ»)	Поле «Сила и угрозы» («СИУ»)
Слабые стороны: Нехватка оборотных средств; Уход с предприятия квалифицированных кадров; … …	Поле «Слабость и возможности» («СЛВ»)	Поле «Слабость и угрозы» («СЛУ»)

 

Рис. 6. Пример SWOT – матрицы

Сверху выписываются выявленные при анализе внешней среды возможности и угрозы. Слева – сильные и слабые стороны организации (анализ внутренней среды).

В матрице образуется четыре поля. На каждом из них исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Поле «СИВ» включает стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке.

Поле «СИУ» - стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.

Поле «СЛВ» - стратегии, позволяющие за счет появившихся возможностей минимизировать имеющиеся у организации слабости.

Поле «СЛУ» - стратегии, позволяющие избавиться от слабостей и минимизировать имеющиеся угрозы во внешней среде.

Для успешного применения SWOT – анализа окружения организации важно уметь оценивать степень важности для предприятия каждой из выявленных угроз и возможностей. Для этого используется метод позиционирования, при котором строятся две матрицы (рис. 9 и 10).

Возможности, попадающие на поля «ВС», «СС», «ВУ» имеют большое значение для организации, их надо обязательно использовать.

Возможности, попадающие на поля «СМ», «НМ», «НУ», практически не заслуживают внимания организации.

Возможности полей «НС», «СУ», «ВМ» рекомендуется использовать, если у организации имеются достаточные ресурсы.

Подобная матрица составляется для оценки угроз.

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «СР» и «ВК» представляют большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «НР» - должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

К устранению угроз «НК», «СТ», «ВЛ» должен быть внимательный и ответственный подход.

За развитием угроз, попавших во все остальные поля необходимо постоянно следить, хотя устранение этих угроз не имеет первостепенного значения.

 

1.7  Классификация стратегий развития предприятия

 

Под стратегией понимается качественно определенное направление развития предприятия, план достижения его генеральных целей.

В процессе стратегического управления для предприятия разрабатываются следующие стратегии:

- корпоративная (на уровне  предприятия в целом),

- деловые (для конкретных  бизнес-единиц),

- функциональные (маркетинговая, научно-техническая, производственная, кадровая, сбытовая, финансовая).

 

Базовые корпоративные стратегии развития предприятия (стратегические альтернативы):

1. Концентрированный рост (усиление позиций на рынке, развитие  рынка, развитие продукта)

2. Рост (интегрированный  рост - приобретение собственности, внутреннее расширение и диверсифицированный  рост  - производство новых продуктов)

3. Стратегия сокращения (целенаправленное и сбалансированное  сокращение бизнеса в связи  с изменениями на рынке и  т.п.)

4.  Комбинированная

 

                                                                          

 

 

 

 

 

     Рис. 7. Типы  общих стратегий

 

 

Базовые деловые стратегии М.Портера:

- лидерство в издержках (минимизация издержек);

- дифференциация продукции (предложения различных видов  продукции);

- фокусирование (концентрация  усилий на конкретном сегменте  рынка).

К деловым стратегиям можно отнести стратегию раннего выхода на рынок (стратегия первопроходца).

Общие этапы разработки стратегии:

- разработка миссии организации

- определение генеральных  целей

- оценка и анализ внешней  среды и управленческое обследование  сильных и слабых сторон

- анализ стратегических  альтернатив

           - выбор стратегии.

При выборе стратегии развития фирма должна согласовывать её со стадиями жизненного цикла продуктов. Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то очевидно, что фирме не следует связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового товара или модификации старого.

2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 

 

2.1 Характеристика предприятия

Торговое предприятие ООО «Гермес» осуществляет торгово-хозяйственную деятельность. По своей организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Гермес». Сокращенное фирменное наименование: ООО «Гермес».

Общество создано на основании учредительного договора от 15.10.2005 г. в целях осуществления коммерческой деятельности для извлечения прибыли. ООО «Гермес» имеет круглую печать, которая содержит его полное фирменное наименование и указание на место его нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации. Оно несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке. Руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом общества.