2.Управление целями – это:

• поиск "узких мест" в работе фирмы;
• анализ отклонений от намеченной стратегической программы;
• Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему. В ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными  в ее миссии целями,  на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использованием методов оперативного и стратегического менеджмента
• своевременная корректировка целей в соответствии с изменениями на рынке. Это делает контроллер (его служба) на основе анализа плановых и фактических показателей, достигнутых результатов в оперативном и стратегическом плане.

 

       3. Достижение целей  обеспечивается эффективным оперативным  менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       1.4. Виды контроллинга

 

       Контроллинг подразделяется на стратегический и технический (оперативный). В задачи оперативного контроллинга входит учет, анализ, планирование и управление результатами деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование мотивации коллектива для повышения результатов деятельности. В его рамках осуществляется один из основных принципов рационального ведения дела – проверка работы каждого подразделения по соотношению " прибыль – затраты". Стратегический контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей.

       Особое  значение в контроллинге имеет использование  методов бюджетного контроля. Поскольку  в рамках менеджмента соизмерение  каждого рыночного действия предприятия, работа любого его подразделения оценивается по полученной норме прибыли, такого рода контроль необходим.

       Под бюджетом подразумевают планы будущих  периодов в денежном выражении. Скажем, фирма планирует открыть новый  филиал. Реализация намеченного требует  изложения всех предполагаемых в этой связи действий в денежной форме. Определяется, в частности, величина расходов на помещения, численность и затраты на персонал, предполагаемый доход и т. д. Как известно, каждая компания составляет свой бюджет в целом, с разбивкой его по отдельным подразделениям. Поэтому менеджер получает возможность проверять бюджеты различных звеньев на предмет их соответствия общей стратегии развития. В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется реальный уровень издержек и результатов с плановым. Верхний и нижний пределы расходов и других показателей устанавливаются для конкретных их видов – оклад, расходов на обучение кадров, на оборудование офисов и т. д. Бюджет обычно составляется на год, фактические расходы сравниваются с установленными в бюджете систематически, обычно раз в месяц.

         Бюджетный контроль осуществляется  по пяти основным ступеням:

• подготовка бюджета для каждого подразделения и  соединение отдельных бюджетов в общий, что выражается в прогнозе прибылей и убытков по балансу;
• фиксирование фактических расходов и доходов по бюджетным статьям;
• сравнение бюджетных и реальных расходов;
• выявление причин отклонения от установленных в бюджете показателей;
• принятие энергичных мер для приведение текущих результатов в соответствие с бюджетом.

         Система бюджетного контроля  должна:

• всецело поддерживаться руководством фирмы;
• иметь в качестве основного ориентира цели и стратегию;
• быть своевременно подготовлена;
• включать в свою орбиту менеджеров всех уровней;
• быть гибкой и изменяться в соответствии с условиями внешней и внутренней среды фирмы;
• быть доступной и понятной для всех, кто ее использует.

       Бюджетный контроль наиболее эффективен, когда  бюджет составляется менеджерами, ответственными за контроль над расходами. При сопоставлении  реальных расходов по любой статье с бюджетными, практически всегда имеют место отклонения, поскольку бюджет является прогнозируемой величиной. Незначительное отклонение обычно игнорируются, но когда отклонения превышают установленный уровень, это становится предметом анализа. Бюджетный отчет составляется регулярно и  содержит сопоставимые показатели реальных и бюджетных величин. При этом отчет не следует перегружать излишней информацией.

       Обычно  наиболее сложным является принятие решений по устранению выявленных недостатков. Поскольку составление бюджета предшествует планируемому периоду, то изменение внутри фирмы и деловой среды, как правило, требует соответствующих поправок к нему. Скажем, неожиданные и существенные изменения уровня процентных ставок (явление столь типичное для российской практики) влечет за собой значительные изменения в расходах и доходах компании. Естественно, что такого рода трансформации отражаются в бюджете, иначе сравнение фактических и бюджетных величин будет некорректно. Бюджеты предприятий обычно проверяются и пересматриваются ежеквартально.

       Менеджеры призваны периодически пересматривать бюджетные планы и методы работы, выявлять сферы деятельности с высокими издержками. В зависимости от рода деятельности формируются и функциональные бюджеты: бюджеты оказанных услуг, капитальные бюджеты, бюджеты наличных средств и т. п.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       ГЛАВА 2.

       2.1. Значение контроллинга в деятельности и развитии фирмы

 

       Для внедрения и обеспечения надежного  функционирования системы контроллинга менеджеру необходима постоянная оперативная информация о реальных затратах на производство и реализацию продукции, услуг, каждого конкретного их вида, точные калькуляции услуг, в которые внесены все непосредственные затраты на их обеспечение. Отметим, что традиционное ценообразование, опирающееся на калькуляцию полной фактической себестоимости продукта, сейчас все более отходит на второй план, а преобладает оценка, сколько клиент хочет и может заплатить за товар или услугу. Менеджер обязательно опирается на нижний предел цены, при котором определяются затраты, минимально необходимые для покрытия собственных затрат на производство и реализацию продукции. Как известно, западные фирмы ведут финансовую бухгалтерию, регламентируемую государством и предназначенную для государства, банков, инвесторов и кредиторов. Внутренний учет (управленческий, производственный и т. д.) необходим для более эффективного менеджмента, характер которого определяет само предприятие. В России пока лишь формируется основа для контроллинга. Национальные бухгалтерские стандарты еще не разработаны, хотя российские фирмы получили относительную экономическую свободу для организации внутренней бухгалтерии. Тем не менее, глубокое изучение и внедрение контроллинга сегодня необходимо по следующим соображениям:

       1.Анализ  возникающих проблем управления на Западе, их тенденции важен, чтобы исключить ошибки при использовании контроллинга в России, вовремя оценить возникающие трудности и найти пути их устранения;

       2.Принцип  контроллинга – сегодня внедрять  то, о чем другие будут думать только завтра – позволяет использовать самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов;

       3.Внедрение  контроллинга – исключительно  эффективный метод рыночного  хозяйствования, если его применять  с учетом конкретных российских  условий;

       4.При  практической реализации основ  контроллинга одинаково важны  все его составляющие (учет, анализ, планирование, контроль, маркетинг,  информация) и их глубокое знание, чтобы в совокупности, во взаимодействии  получить высокий дополнительный  эффект;

       5.Современному российскому менеджменту как воздух нужны инновации, которым контроллинг всемерно способствует;

       6.Контроллинг  – это образец мышления менеджера,  нацеленный в будущее. Поэтому  он выступает одной из основ  стратегического менеджмента и  позволяет соизмерять любые действия предприятия сегодня с точки зрения того, к чему это приведет завтра. Контроллинг - одна из основ антикризисного управления предприятием.

       Контроллер (не путать с контролером) входит в  число руководителей компании и  обладает необходимой властью для выполнения возложенных на него функций. Контроллер опирается на группу непосредственно подчиненных ему людей. В то же время в качестве помощников контроллера и его подразделения должны выступать все сотрудники фирмы, обеспечивая его необходимой информацией.

       Контроллинг выступает средством серьезного улучшения деятельности предприятия, причем настолько оперативно, что  позволяет принимать предупредительные  меры к явлениям, угрожающим его  существованию. Понятие контроллинга трудно определить в одном предложении.

       Современные аспекты контроллинга служат достижению всех поставленных целей в бизнесе. Изначально контроллинг использовался  для решения основных задач в  рамках ориентированного на прибыль  предприятия. Но практика показала, что  оно лишь тогда сможет выжить на рынке, если будет активно действовать на основе четкого плана в таких сферах как "персонал фирмы" и "экономическая среда фирмы". Поэтому в рамках контроллинга уделяется особое внимание разработке программы совершенствования и развития персонала, постоянному росту квалификации работников, системы его организации.

       Контроллер  помогает руководству в процессе определения и реализации стратегических и оперативных целей развития фирмы. Контроллер решает следующие  оперативные задачи:

       - содействует организации единой системы планирования, основанной на координации всех сфер деятельности;

       - определяет соответствие оперативных  планов стратегическим;

       - обеспечивает оперативное сравнение  плановых и фактических показателей;

       - принимает энергичные меры, позволяющие  своевременно и в полной мере достигнуть важнейших запланированных показателей;

       - информирует руководство и сотрудников  о ходе выполнения и текущих  результатах. 

       Стратегические  задачи контроллинга включают:

       - заботу о развитии стратегического  планирования в фирме;

       - анализ слабых и сильных сторон  ее деятельности;

       - уточнение в связи с изменениями  во внешней и внутренней среде  стратегических целей фирмы и  обеспечение  условий их своевременного  движения;

       - систематическое сравнение стратегических  и фактических плановых показателей;

       - корректирующие меры в случае  отклонения от цели.

       Контроллинг, таким образом, выступает эффективным  средством управления, нацеленным на решение стратегических проблем. Задача контроллера состоит в том, чтобы  при фактических и плановых расхождениях привести в движение процесс, который помог бы, несмотря на отклонения от намеченного, все же достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов делается для того, чтобы своевременно определить, где возникли затруднения с реализацией плана и с помощью регулирующих мероприятий обеспечить получение плановой прибыли достижения других намеченных показателей.

       Предприятие должно планомерно идти к цели, несмотря на постоянные помехи на рынке. Регулирующая деятельность контроллинга состоит, в  частности, в том, чтобы об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, сигнализировать другим отделам, подсказать им необходимые действия, скорректировать плановые показатели подразделений как ответ на изменения, произошедшие во внешней и внутренней сфере. Это, естественно, ведет к улучшению позиций предприятия.

       2.2. Механизм контроллинга

 

       Механизм  контроллинга основан на четырех  основополагающих принципах: движения и торможения; своевременности; стратегического  сознания; документирования.

       Принцип движения и торможения.