Разработка  и реализация правильных (обоснованных) стратегических решений - необходимое  условие успешной деятельности предприятия  и его движения вперед. Создание и сохранение условий для успеха тесно связано с понятием "инновация". Инновация как изменение или обновление имеет место при использовании в работе новых, прогрессивных приемов и методов. Как известно, инновационные решения плохо программируются и обычно встречают сопротивления тех, кто привык работать старыми методами. Российская практика в этом случае не является исключением. Контроллер обязан активно воздействовать на работников, тормозящих прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в сфере менеджмента. Характерная особенность нововведения - применение в областях, иногда достаточно удаленных от сферы их первоначального появления.

       При осуществлении инновационной политики необходимо учитывать возможность  появления новых, неожиданных рынков продукта. Классический пример - изобретение  компьютеров, которые, по мнению изобретателей, должны были найти широкое применение в области фундаментальных исследований.

       Важное  свойство инноваций - смена предшествующей системы технологии и переход  на принципиально новый уровень. Только такой подход дает возможность эффективно внедрять новинки. При этом временной отрезок между появлением нововведения и доводкой до уровня рыночной продукции не должен быть значителен. Отметим также, что успешное внедрение новинки невозможно без соответствующей технологической базы.

       Инновации не обязательно должны быть связаны  с самыми передовыми достижениями в  бизнесе. Зачастую как инновация  может рассматриваться применение уже известных технологий, но в  новых областях, дающих значительный экономический эффект ( например, открытие новых рынков). С другой стороны, инновационность предприятия связывается не только со способностью его коллектива изобретать новое, но с лучшим использованием уже имеющегося. Таким образом, нововведение выступает особым инструментом, средством, позволяющим осуществить новый вид бизнеса.

       Принцип движения торможения в контроллинге создает объективные условия  для постоянного выявления и  внедрения нового, прогрессивного и  эффективного в практику конкретного  предприятия с учетом его специфики  и возможностей. При этом материал для инноваций вовсе не обязательно находится только в сфере конкретного бизнеса. Важно, чтобы он подходил для данного предприятия и обеспечивал быстрый и высокий результат.

       Принцип своевременности.

       Контроллинг как функция, ориентированная на будущее, служит раннему вычвлению новых возможностей и рисков для предприятия. Способность компании к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от зарплаты, времени на изменение плана и внедрения новинки. В интересах укрепления позиций фирмы контроллер обязан учитывать вновь возникающие шансы и риски и их возможное влияние на прибыль. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за "окружающей средой" сотрудников, из которых постоянно поступупает множество сигналов. Контроллер определяет: какая информация важна, и кто принимает решения, каким образом передать информацию тем, кто выполняет решения.

       Принцип стратегического  сознания.

       Информация, полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обеспечивающих устойчивае будущее фирмы. Руководители предприятия, его подразделений и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующее стратегическим задачам предприятия. В результате, выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше потерять завтра.

       Принцип стратегического сознания реализуется  только тогда, когда любое решение и действие оценивается, в первую очередь, с позиций его соответствия стратегическим программам. К сожалению, вся система стимулирования работников российских предприятий, действующая сегодня, опирается, как правило, на оперативные успехи в работе. Поощрения за стратегическую предусмотрительность отсутствуют или приходят с большим опозданием. Между тем стратегический, перспективный подход должен быть приоритетным при любом решении и добиться этого - важнейшая задача контроллера. Стратегическое сознание, следовательно, представляет собой фильтр, предотвращающий реализацию оперативных сиюминутных решений, либо модифицирующий их, чтобы они соответствовали стратегическому плану.

       Принцип документирования.

       Целью этого принципа является создание условий  для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде писменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Писменная форма принуждает информатора к продуманному полному и точному представлению положения дел. Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, дату передачи и ее содержание. Необходимо также оценивать достоверность и полноту информации. Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются решения с учетом стратегической позиции фирмы, стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип документирования является также инструментом для контроля за соблюдением других принципов контроллинга: движения и торможения, стратегического сознания, своевременности. 

       Каждый  период на предприятии существует своя стратегическая задача, выполнение которой  от момента замысла до получения  результата должен обеспечивать контроллинг стратегического управления. Являясь частями общей системы стратегическое управление тесно связано с оперативным, также и контроллинг должен быть единой системой. При этом разделение контроллинга, сопровождающего стратегическое управление и оперативное может происходить как по границам служб, так и по формам реализации, но общей должна оставаться информационная база, приемы и методы реализации управленческих решений.

       ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

       Чтобы предприятие имело возможность  добиться крупных успехов и признания  на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких инноваций следует отнести практику внедрения контроллинга.

       Контроллинг является системой обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном – на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга связано с усложнением ситуации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических факторов. Контроллинг – совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей компании. 
 
 
 
 
 

       СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред.Э.М. Короткова.-М.: ИНФРА-М, 2003.432 стр.
2. Кошкин В.И. – Антикризисное управление / Модульная программ для менеджеров. Модуль 11.-М.: ИНФРА – М, 2003. 512 стр.
3. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. И.К. Ларионова.-М.: Издательский дом «Дашков и К», 2003. 321 стр.
4. Антикризисное управление: Учебник / Под ред.Э.М. Короткова.-М.: ИНФРА-М, 2003.432 стр.
5. Антикризисное управление: Учебник / Под ред.Э.С. Минаева и В.П. Панагушкина.-М.: ПРИФ, 2003.328 стр.
6. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учебное пособие. – СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2002. 776 стр.
7. Брагин Н.И. Государство и рынок .- М.: Союз, 2001. 235 стр.
8. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Орлова Е.Р. и др. Оценка эффективности инвестиционных проектов. – М.: Дело, 2003. 234стр.
9. Делягин М. Экономика неплатежей: Как и почему мы дудем жить завтра – М.: КБ «Держава», РАПСБ, 2003. 528 стр.
10. Морозов В. Прощай, экономика распада // вопросы экономики, 2000 г
11. Справочник кризисного управляющего / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: Тадем, 2004.276 стр.