Стратегические решения в деятельности организации

      Отрицательным моментом является ограниченность потенциала роста отрасли в связи с ограниченностью топливно-энергетических ресурсов, то есть фирмы должны думать о диверсификации деятельности. На основе проведенного анализа можно выделить следующие угрозы и возможности внешней среды (Таб. 2.2):

      Таблица 2.2

      Угрозы  и возможности внешней среды

 

      Для дальнейшего анализа необходимо выделить критические факторы внешней  среды, которые представлены в таблице 2.3. 

                                                                                                       Таблица  2.3.

 

      Действующую стратегию компании можно определить как стратегию удержания позиций на отечественном рынке и проникновения на зарубежный рынок. Рыночная доля компании на отечественном рынке составляет 92%,  на зарубежном – 8%  (в странах СНГ - 4%).

      Размеры прибыли компании следует оценивать  также отдельно в сравнении с отечественными и зарубежными конкурентами. Относительно размеров прибыли отечественных конкурентов прибыли компании выше за счет следующих факторов:

      - оплата труда персонала определяется тарифными ставками, размер которых ограничен;

      - все основное оборудование уже  самортизировано, то есть величина  постоянных издержек невелика;

      - многолетний опыт работы (влияние  кривой «обучение-опыт»).

      По  сравнению с размерами прибыли  иностранных конкурентов, прибыль  компании меньше за счет значительной разницы в ценах на оказываемые услуги, а также за счет того, что у иностранных фирм нет в собственности такого объема оборудования и меньше по численности персонал.

      На  основе анализа можно сделать  следующие выводы:

      объем выручки предприятия растет за счет выполнения  ремонтно-восстановительных работ;

      рентабельность  актива достаточно высокая;

      величина  чистой прибыли снижается во втором и третьем периодах за счет увеличения себестоимости и налогов;

      величина  налога на прибыль растет за счет снятия льгот на прибыль.

      Объем продаж компании растет теми же темпами, что и рынок, так как компания обслуживает все газовые предприятия  и имеет лидирующие позиции на российском рынке. В 2006 году заключены договора на профилактическое обслуживание с 24 газодобывающими и транспортными предприятиями, в 2007 г.  - с 48 предприятиями.

      Стратегические  проблемы компании. Главной слабой стороной ООО «Газобезопасность» является узкая специализация деятельности, что ставит ее в прямую зависимость от тенденций развития нефтегазового рынка и, в частности, «материнской» компании.

      В конкурентной борьбе на мировом рынке  у фирмы могут возникнуть проблемы в связи с  отсутствием целенаправленной работы в области маркетинга, то есть фирме необходимо сосредоточить  свои  усилия на этом функциональном направлении деятельности.

      На  основании проведенного анализа  можно выделить следующие сильные  и слабые стороны компании (табл.2.4.):

                                                                                           Таблица 2.4.

      Оценка  сильных и слабых сторон компании

 

      На  основе проведенного анализа можно  сделать следующие выводы:

      Главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия компании – это ее опыт, «know-how», разветвленная сбытовая сеть, сложившаяся репутация, квалифицированный производственный персонал. Основной угрозой следует считать резкое снижение спроса (как из-за падения платежеспособности, так и из-за уменьшения объемов деятельности в нефтегазовой отрасли). 
 
 

      2.2. Технология разработки и реализации стратегических решений ООО «Газобезопасность» 

      Учитывая  то, что ООО «Газобезопасность» из контролирующей постепенно превращается в сервисную компанию, необходимо действующую стратегию поменять на такую, которая бы полностью удовлетворяла следующим условиям:

• бизнес начинается с потребителей;
• сотрудники, непосредственно обслуживающие потребителей, стоят на вершине организации и наделены правами и полномочиями, позволяющими им брать на себя ответственность, обязательства, проявлять инициативу и обеспечивать результат;
• основная роль менеджеров высшего звена заключается в организации помощи исполнителям.

      Разработка  стратегических альтернатив производится на основе результатов SWOT- анализа (табл. 2.5.).

                                                                                        Таблица 2.5.

      SWOT- анализ ООО «Газобезопасность»

      В зависимости от сочетания полей таблицы могут быть сформулированы следующие стратегические альтернативы.

      Оценка  основных стратегических альтернатив  представлена в табл.  2.6.

                      Таблица 2.6.

       

      Целью разрабатываемой  стратегии является устранение существующих недостатков, таких как сильная зависимость  от тенденций развития нефтегазового рынка (бурения скважин), низкий уровень развития маркетинговой составляющей, а также использование тех имеющихся преимуществ, которые могут обеспечить развитие компании в будущем и усиление ее конкурентных позиций:

• наработанные связи с предприятиями нефтегазовой отрасли;
• высокий научно-технический потенциал;
• репутация ООО "Газобезопасность".