Стратегические решения

Типы решений

Некоторые решения для организации настолько важны, что их последствия сказываются еще в течение многих лет после их принятия. Другие решения значимы меньше, и поэтому их последствия ограничиваются днями, а в некоторых случаях даже часами. Поэтому мы можем воспользоваться степенью значимости решений для их классификации.

Стратегические решения -- наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации решения; они оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными.

Тактические решения связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане; они прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском.

Операционные решения наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.

Традиционно считается, что стратегические решения, на основе которых организации выбирают то или иное направление своей деятельности, принимают старшие менеджеры. Такие стратегические решения задают общие цели, определяют основные ограничения и устанавливают общий контекст для принятия тактических решений менеджерам среднего уровня. Т.е., в свою очередь, дают указания менеджерам нижнего звена. Это по-прежнему распространенный подход к принятию решений, хотя новые стили менеджмента и более совершенные технологии стимулируют изменения и в этой области. В настоящее время вы редко увидите иерархию в явном виде даже среди таких традиционно жестких организаций, как вооруженные силы. И здесь большинство решений, вместо того чтобы просто передаваться вниз, сначала обсуждаются и согласовываются. Но также становится ясным, что лучшее лицо для принятия решений -- тот, кто теснее всего с ним связан, а часто это менеджер нижнего звена, находящийся там, где решение будет непосредственно выполняться, а не старший менеджер, действующий где-то далеко, в главном офисе компании. Это подтверждается появлением такого понятия, как наделение полномочиями (при котором право принимать решение передается на максимально низкий из всех возможных уровней), при этом происходит сокращение ненужных промежуточных слоев менеджмента (в результате чего решения принимаются на максимально возможном низшем уровне) и появляются так называемые «тощие» организации (в которых устраняются все ненужные виды деятельности).

Существует несколько типов стратегических решений (рис. 3.1). Для них применяются самые разные названия, но здесь мы укажем наиболее часто встречающиеся:

миссия -- заявление, в котором указываются общие цели организации в целом;

корпоративная стратегия, показывающая, как диверсифицированная корпорация планирует реализовать свою миссию;

бизнес-стратегия, свидетельствующая, как каждый вид бизнеса, реализуемый в рамках диверсифицированной корпорации, будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию;

функциональные стратегии, описывающие стратегическую направленность каждой функции, в том числе и логистической.

Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать. Другими словами, бизнес-стратегии определяют то, что должно быть сделано, и, скажем, логистическая стратегия показывает, как достижению этих целей помогает деятельность цепи поставок. Если, например, организация принимает бизнес-стратегию -- стать провайдером какого-то продукта с самыми низкими издержками, логистическая стратегия показывает, как будут сокращаться до минимума логистические издержки; если организация ставит перед собой другую цель -- добиться ускорения поставок продукции своим заказчикам, логистическая стратегия определяет приемы, позволяющие это сделать. Конечно, при этом мы исходим из предположения, что логистика действительно играет в организации стратегическую роль. Возможно, для этого придется пересмотреть некоторые очевидные вещи.

Принятие стратегических решений

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Можно выделить девять таких характеристик:

1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.

2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.

3. Стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.

4. Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.

5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.

6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией.

7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.

8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др.) Многие исследователи утверждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.

9. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Нижеследующая таблица систематизирует эти отличия.

Таблица 1. Отличия стратегических решений от оперативных

Особенности стратегических решений

Стратегические решения характеризуются тем, что они: 
• инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга; 
• направлены, на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее; • отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль; 
• направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе; 
• требуют знаний — результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок; 
• субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке; 
• необратимы и имеют долгосрочные последствия. 
Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей.  
Высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы. 
В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять планирование не формально и не регулярно.