Стили управления их достоинства и недостатки

       1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности 
избегают работы.

       2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от 
ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

       3. Больше всего люди хотят защищенности.

       4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать 
принуждение, контроль и угрозу наказания.

       На  основе таких исходных предположений, автократ обычно как можнс больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу,   что   позволяет   легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

       Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

       Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

       Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»

       1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не 
только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если   люди   приобщены   к   организационным   целям,   они   будут 
   использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение   является   функцией   вознаграждения,   связанного   с 
   достижением цели.

       4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а 
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

       Благодаря этим предположениям, демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

       Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

       Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

       Различного  рода исследования позволяют утверждать, что руководители

- приверженцы  как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных. Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X.

       1. Существуют такие условия, при которых развитие фирмы изначально 
идет по принципам теории Y. Поскольку основными инициаторами в создании 
и развитии любой идеи, главным образом, являются руководители организации, 
в   условиях  равноправия   они   должны   заручиться   полной   поддержкой   со 
стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель 
для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции 
по тем или иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер 
среднего звена не в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его 
действиями.  Он  может даже  иметь определенные  неприятности,  если  его 
мнение  не  совпадает  и  с  позицией  вышестоящего  руководства.   Сходные 
ситуации    выглядят   абсолютно   различными,   если   рассматривать   их   с 
противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории Y, может 
позволить подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, 
если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация 
может рассматриваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как 
сложно будет выполнить приказ менеджера по теории X о сокращении срока 
поставки хотя бы на один день, если все условия по сделке уже согласованы с 
конкретным покупателем.

       2. Концепции,    соответствующие    теории Y,    работают    наиболее 
эффективно   в   ситуации,   когда   все   члены   коллектива   адаптированы   к 
подобному   стилю   управления.   Такие   профессии,   как   научный   работник, 
учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y.

       Низкоквалифицированные  работники, требующие постоянного  надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.

       3. Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала. 

       2.3. Эшриджская модель

 
 
       Эта модель была разработана  Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля управления:

1. приказы;
2. реклама;
3. консультации;
4. единение.

       Приказы: менеджер вырабатывает собственное  решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов.

       Недостатки  приказного стиля таковы, снижается  инициативность управляемого персонала, создается напряженная обстановка в коллективе.

       Достоинство — способность руководителя взять  на себя персональную ответственность, особенно в критических ситуациях.

       Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление.

       Достоинство - персонал чувствует свою вовлеченность  в принятие решений, что хорошо сказывается как на психологическом климате в организации, так и на работе персонала.

       Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.

       Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.

       Эти четыре стиля легки для понимания  и чаще всего встречаются в  повседневной жизни. Несомненно, вы сами можете привести такие примеры из своей работы. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны, если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев.

       Таким образом, некоторые менеджеры действуют  в рамках определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от обстоятельств все четыре стиля. 

       2.4. Классические стили  управления 
 

       Впервые вопрос о стилях управления был рассмотрен К.Левиным. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены авторитарное и либеральное управление, а демократически стиль выступал как наиболее приемлемый вариант. 

       2.4.1. Авторитарный (директивный)  стиль

 
 
 
       Определяется ярко выраженной жаждой личной власти, стремлением  к доминированию, манипулированию подчиненными и ситуацией. Менеджер авторитарного стиля рассматривает других людей как средство достижения целей. Авторитарный стиль основывается на жестких и односторонних действиях руководителя по отношению к подчиненным. Общая стратегия организационного развития доступна только самому руководителю. Эффективность организационного взаимодействия определяется жесткой дисциплиной и четкостью критериев результативности. При этом авторитарный руководители, как правило, окружает себя многочисленными символами власти, стремиться отгородиться от подчиненных психологически и активно использует невербальные приемы оказания давления на окружающих. Авторитарный руководитель часто проявляет нетактичность, склонность к личному произволу. Инициатива, творчество не поощряется. В группе отсутствует дух сотрудничества и взаимодоверия.

       В демократических организациях директивный  руководитель окольными путями концентрирует власть в своих руках, выдавая собственное мнение за мнение большинства, манипулируя отношениями и подбирая безотказных исполнителей.

       Возможны  такие варианты директивного руководства, проявляющиеся в мелочной опеке, пошаговом контроле, боязни делегировать свои полномочия и желании знать все лично, полностью концентрируя ответственность. Такой стиль формует у подчиненных стереотип ожидания «указаний сверху».

       Достоинством  авторитарного стиля является централизованность управленческих   воздействий, быстрое  достижение     единичной     цели.

       Сосредоточенная в одних руках власть позволяет  оперативно вмешиваться в организационные процессы на любом уровне.