Стили управления их достоинства и недостатки

       Выбор стиля руководства во многом зависит  от уровня развития группы, степени ее включенности в деятельность и способности работать. Так, на первых этапах формирования группы важен тщательный, пошаговой контроль за деятельностью отдельных сотрудников. Руководитель должен быть в курсе деталей происходящего, своевременно определять отклонения в работе и быстро реагировать на несоответствия. На этапе формирования рабочей группы необходимы четкие разъяснения, постановка конкретных задач и обозначенные ожидания.

       На  следующем этапе развития группы менеджер делает акцент на формировании групповой сплоченности, расширении контактов, росте связей группы со всей организацией. Сформированные базовые  навыки позволяют расширить область  обучения подчиненных. На этом этапе сохраняется упор на контроль и производительность. В группе, имеющей достаточный уровень квалификации и технических навыков, стиль управления смешивается в направлении повышения личной ответственности профессионального роста сотрудников. Доля контроля существенно снижается за счет усиления самоконтроля и самостоятельности членов группы. Важные вопросы разъясняются, поощряются инициатива и чувство причастности общему делу.

       При высоком уровне развития группы, позитивно включенной в деятельность всей организации, максимально эффективным становиться стиль управления, основывающийся на передачи полномочий. Большая часть работы и доля ответственности распределяются между отдельными членами группы. Руководитель избегает прямого вмешательства, оставляя за собой резервные

полномочия. Руководство ориентированно на квалифицированное  распределение полномочий и организацию совместной деятельности.

       Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученный Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1.9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

       У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но, возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь большого значения: в одних организациях инициативность и использование творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других - не нужно четкое разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют первостепенное значение.

       Все это необходимо учитывать при  формировании стиля управления на предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Глава 2. Типологии стилей управления

       2.1. Управленческая схема  Блейка и Моутона

 
 
 
       Роберт Блейк и  Джейн Мутон - американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих.

       Они считают, что подготовка менеджера  - это воспитание определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.

       Схема Блейка - Моутона включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового звена до ведущих должностных лиц.

       Непосредственно она основана на двух базисных элементах  административного поведения: забота о людях и забота о производстве.

       В этом контексте производство подразумевает  все виды продукции и услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее. Забота о людях также включает в себя заботу об их чувстве собственного достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т.д., а также о их материальном благополучии. Любой менеджер будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, но для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы. 

 
       Рисунок №1. Схема Блейка - Моутон.

       1.1 Безразличный менеджер.

       Со  стороны руководителя требуется  лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

       Эта позиция характеризует такой  тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

       Достоинство этой модели в том, что такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство.

       Недостаток  заключается в том, что деятельность менеджера будет ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных самим себе. Персонал у такого менеджера будет ленивым и апатичным, а результат деятельности предприятия - минимальным.

       1.9 Менеджер типа «управляющий загородным  домом».

       Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что  основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе.

       Достоинства этого стиля управления заключаются  в том, что руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях с подчиненными. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низкая, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок.

       Недостатки  заключаются в том, что руководитель мало заботится об эффективности выполнения заданий. Излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера. Так же, люди начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.

       9.1 Менеджер, сосредоточенный на выполнении задачи.

       Руководитель  очень заботится об эффективности  выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

       Положительными  чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности, правда, на небольшой промежуток времени.

       Недостатки  заключаются в том, что менеджер игнорирует нужды людей и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент, посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции. Индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.

       5.5 Посредник.

       Эта позиция характеризует тот тип  руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях - лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.

       Достоинства этого стиля в том, что руководитель достигав! приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

       Недостатки  в том, что прогрессивность взглядов мало распространяется

непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

       9.9 Команда.

       Благодаря усиленному вниманию к подчиненным  и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

       Блэйк и Мутон исходили из того, что  самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение  руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

       Матрица стилей руководства, несомненно, является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только

удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления. 

2.2. Модель Дугласа  МакГрегора

 
 
       Автократичный лидер  в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией "X". Согласно теории "X":