Стиль управления руководителя и его влияние на коммуникацию в коллективе

2. Убеждён, что знает дело и владеет им лучше всех, поэтому всё старается сделать сам.  

3. Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего ему постоянно не хватает времени. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывая приказ и в то же время консультируя стоящего у письменного стола сотрудника.  

4. Заваливает бумагами письменный стол. Причём совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие и вовсе не нужны.  

5. Работает по 10-14 часов в сутки, даже по ночам. Засиживается в кабинете допоздна.   

6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы - домой, из дома - на работу.  

7. Решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой.  

8. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешённых вопросов лежит на его плечах, давит на психику.  

9. Всё видит белым или чёрным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов.  

10. Склонен "из мухи делать слона". Случайным, непринципиальным деталям придаёт слишком большое значение, не способен отличить главное от второстепенного.   

11. Старается принять наилучшее решение вместо того, чтобы принять выполнимое.    

12. Фамильярен с подчинёнными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя.    

13. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен перекладывать вину за свои ошибки на других.   

14. Работает по принципу "открытых дверей", к нему в кабинет идёт кто хочет, когда хочет и по любому поводу.   

15. Когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке, в президиуме занимает место в первом ряду.  

 Многие руководители в повседневной  управленческой деятельности совершают  характерные ошибки. Перечислим  типичные ошибки управления и рекомендации по их устранению:17

Перенос решения на завтра.

Этот недостаток - самый распространённый, и огромная кипа бумаг на вашем столе - его первый признак. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у нас нет ясного и чёткого представления о том, чего же мы, собственно, хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает письменная формулировка ближайших задач. Попробуйте обсудить проблему с ближайшими сотрудниками, с опытными людьми. Узнайте, бывали ли подобные проблемы раньше. Установите жёсткие сроки решения вопросов. Разделите проблему на части. 

 Выполнение работы наполовину.

Быть до предела занятым и работать творчески – вовсе  не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но решать лишь малую их часть. С точки зрения повседневной производительности труда и сохранения собственной нервной системы полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые всё равно не удастся довести до конца. Необходимо помнить, что не решённые до конца проблемы тяжким грузом ложатся на вашу психику, тогда как каждое законченное дело даёт нам чувство морального удовлетворения.  

Стремление сделать всё сразу

 Одновременное решение нескольких  проблем – самый верный путь к неврозам. Следует всегда помнить об этом. Большинство из нас может интенсивно заниматься решением только одной проблемы, поэтому переходить к новой задаче можно только тогда, когда предыдущая уже полностью решена или хотя бы получено ясное представление о характере её решения.

 Стремление сделать всё самому.

Управление – это та функция руководителя, которую нельзя совместить со стремлением сделать всё лично. Задача состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других. Руководитель обязан создавать такие условия, чтобы в его группе, отделе сотрудники работали наиболее эффективно. Он направляет и контролирует ход запланированных работ.

Убеждение, что вы знаете всё лучше других.

Если перед вами встала какая-то особая, нестандартная задача – отбросьте ложный стыд, не бойтесь уронить авторитет, обратитесь к специалистам.

Неумение разграничить функции.

Отсутствие чёткого разграничения задач, ответственности и служебных функций очень часто подводит организацию дела. Необходимо точно определить задания, обязанности, информационные каналы и степень ответственности каждого. Тогда в коллективе будут исключены как возможность перекладывания ответственности за невыполнение работы одним сотрудником на другого, так и дублирование управленческих операций.   

 Самое эффективное средство  борьбы с дублированием функций  и претензиями на всестороннюю  компетентность – ясные и детализированные должностные инструкции, увязанные с постоянно модернизируемой схемой организации и меняющимися целями её деятельности 

Попытки переложить вину на других.

 Многие руководители часто  занимаются делами совершенно  бесполезными и абсолютно излишними. Типичный пример – перекладывание вины на других в случае неудачи. Полезная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Куда полезнее вместо этого нацелить свою деятельность в будущее – на то, что необходимо сделать незамедлительно.

Необходимо отметить, что каждый руководитель имеет свой стиль руководства.

Стиль руководства – это типичная для руководителя система приёмов деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства проявляется и в манере руководителя руководить, слушать других людей, и в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений. О нём можно судить  по тому, как организовано личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого коллектива.

Принято выделять три основных стиля руководства:  авторитарный,  демократический и  либеральный. Этот подход к анализу и классификации стилей является наиболее распространённым.

Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется

централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решения, жёстко регламентирует всю деятельность подчинённых, не давая им возможности проявлять инициативу. Подчинённые должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на власти руководителя, который обычно ориентирован на решение чисто служебных задач, не доверяет подчинённым, пресекает всякую критику в свой адрес.18   

Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть. Он консультируется с подчинёнными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование функций и полномочий подчинённым. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Деятельность подчинённых контролируется не только руководителем, но и активистами.19   

Либеральный  (попустительский) стиль руководства характеризуется

минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчинённых. Руководитель выступает в роли посредника пи осуществлении контактов, обеспечивая своих подчинённых информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычно дела он пускает на самотёк, действует лишь тогда, когда на него оказывают давление - либо сверху, либо снизу. Консервативен. Никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчинённого. Склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает. Как правило, из числа подчинённых выдвигаются один-два человека, которые фактически управляют группой и спасают дело. В некоторых ситуациях (творческие периоды в работе группы) такой стиль может оказаться оптимальным, в течении непродолжительного времени.20  

 Возможны и другие классификации  стилей руководства.  

 При этом руководитель может выступать как в роли лидера, так и в роли администратора.

Чем отличается руководитель-администратор от руководителя-лидера?  

 Основное их различие состоит  в том, что лидер не командует, не приказывает и не давит на работников ради достижения каких-либо, порой далёких от их понимания, целей, а ведёт людей за собой к решению общих для коллектива проблем.   

Руководитель административного типа ориентирован всегда (или почти всегда) на требования сверху, на тех, кто его назначал, от отношения которых зависит его карьера. Потребности управляемого коллектива для него имеют значение лишь постольку, поскольку есть указание вышестоящих руководителей быть чутким, заниматься социально-бытовыми и профессиональными нуждами подчинённых. Он проводит линию, быть может, совершенно правильную, не интересуясь или мало интересуясь отношением к ней тех, кем его поставили командовать. Для него все подчинённые – на одно лицо. Он различает их не как личности, а как работников – лишь  по степени включённости в решение задач, продиктованных сверху им самим.21  

 Административный стиль управления  исключает равноправный обмен  критическими замечаниями: с администратором  не поспоришь. Он устремлён к  созданию и укреплению своего  доминирующего положения в коллективе  практически любыми средствами и абсолютно убеждён в том, что люди нуждаются в твёрдой руке, в руководителе, решающим всё за коллектив не только в крупных делах, но и в мелочах. Так как для администратора все люди, находящиеся ниже его в управленческой иерархии, одинаковы, то и побуждать их к деятельности следует одинаковыми средствами, среди которых на первое место он ставит методы прямого командного воздействия (давление, принуждение, наказание, контроль, запугивание последствиями и т.п.).  

 В слабых проявлениях администратор – человек, с которым можно сосуществовать, но сотрудничать не за страх, а за совесть – едва ли. Нередко руководитель этого типа бестактен, бесцеремонен, груб. Для него характерна двойственная психология: "вверх" - предпочтение, "вниз" - презрение. Втайне он хотел бы увеличения своей независимости от руководства и усиления зависимости от себя людей, стоящих ниже. Часто он отождествляет себя с той организацией, которой управляет.   

 Неафишируемый принцип администратора - "все средства хороши для  достижения цели", что на деле отнюдь не означает, будто любой ценой можно получить стоящий результат.  

 Администратор глубоко верит  в то, что люди всё стерпят  или, точнее, должны стерпеть от  своего начальника. А если не  захотят, их надо заставить, принудить, поставить на место. При этом он считает допустимым применение любых доказательств превосходства представителей руководства над рядовыми сотрудниками.

Руководитель такого типа чаще всего не терпит критики. Пренебрежение к людям является следствием основополагающей установки администратора - "я выше других, так как я на более высокой должности", "мои преимущества неоспоримы, иначе бы мне не поручили эту ответственную работу". Люди подчиняются ему не как сотруднику, обладающему интеллектуальными и профессиональными

преимуществами (хотя они могут быть ему действительно присущи), а из-за опасения попасть под удар его бесцеремонной, унижающей, подчас уничижительной критики.  

 Социально приемлемым и эффективным  в современных условиях является руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. Что же характеризует лидера? Прежде всего – его способность воспринимать нужды коллектива, его проблемы и выполнять ту долю работы по их удовлетворению и решению, которую остальные члены коллектива взять на себя по каким-либо причинам не могут. Лидер может выступать во многих амплуа, тогда это лидер широкомасштабный (или даже универсальный), или быть узкопрофилированным, узкоспециализированным. Сотрудники обычно безошибочно улавливают это различие и не путают, с каким вопросом к нему обращаться. Из этого следует, что лидер в одном отношении может оказаться ведомым в другом. Лидер знает, в чём состоят интересы тех людей, с которыми он связан по работе, способен понять трудности (проблемы) и отдельного человека, ощущает, кто в нём нуждается. Он готов отстаивать интересы сотрудников, обладает хорошо развитой способностью понимать и ясно выражать общие интересы коллектива. Готов вступиться за человека, с которым обходятся несправедливо. Ставит вопросы о нуждах коллектива перед руководством.  Способен понимать то, о чём люди предпочитают умалчивать, уловить и выразить общее мнение членов коллектива  по любым важным для них вопросам. Готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива. Может, независимо от занимаемой должности, принимать на себя функции представителя коллектива. Настойчив в отстаивании интересов коллег. Способен вовлекать людей в обсуждение проблем коллектива, выступать с предложениями об удовлетворении нужд подчинённых.22  

 Таким образом, лидер – это человек с представительскими склонностями и способностями. Он – выразитель позиций, общих для коллектива. Именно поэтому люди объединяются вокруг него и идут за ним даже тогда, когда поднимаемые им вопросы непосредственно не затрагивают их личные интересы. Человек становится действительным лидером не только потому, что он способен и склонен выражать интересы людей. Он практически действует, чтобы потребности людей удовлетворять справедливо.