Создание коммерческого предприятия в сфере IT-аутсорсинга

PEST-анализ заключается в обнаружении  и оценивании воздействия факторов  макросреды на итоги настоящей  и будущей деятельности проектируемой компании, что позвонит вскрыть симптомы проблемной ситуации. В литературе по стратегическому менеджменту [4] как правило, отмечают наличие четырех групп факторов, имеющих существенную роли в ходе разработки стратегии развития предприятия:

- политико-правовые факторы;

- экономические факторы;

- социокультурные факторы;

- технологические факторы.

Выделим наиболее значимые из них с точки зрения стратегического развития предприятия и выполним оценку по 50-ти бальной системе на сегодняшний день (начало 2015 года) Назначив веса каждому фактору по группам факторов, получим сценарии влияния факторов развитие проектируемой компании.

Таким образом, анализ происходит по схеме «фактор - влияние». Результаты анализа оформим в виде таблицы (табл.1.2), подлежащим которых будут факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах. Результаты PEST-анализа разрешают определить внешнюю ситуацию, которая будет складываться относительно проектируемой компании.

Таблица 1.2

Профиль внешней среды организации

Факторы	Важность фактора для организации						Воздействие фактора “+” возможности “-”- опасности	Взвешенная оценка воздействия фактора “+” – возможности “-”- опасности
	0	1	2	3	4	5
Политические факторы
Внесение изменений в законодательство				+			-10	-30
Реализация федеральных и региональных программ и проектов			+				+30	+60
Налоговое регулирование		+					+15	+15
Государственное влияние в отрасли					+		-20	-80
Государственное регулирование конкуренции в отрасли						+	-10	-50
ИТОГО								-85
Экономические факторы
Общая экономическая ситуация в стране						+	+30	+150
Инвестиционная активность					+		+20	+80
Динамика курса евро				+			-5	-15
Доступность кредитных ресурсов					+		+10	+40
Уровень безработицы		+					+10	+20
ИТОГО:								275
Социально-культурные факторы
Система ценностей, изменение в базовых ценностях		+					+20	+20
Отношение персонала к труду					+		+15	+60
Наличие квалифицированного персонала)					+		-10	-40
Изменение уровня жизни и образования		+					+40	+40
Изменение структуры доходов				+			+30	+90
ИТОГО:								170
Технологические факторы
Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий						+	+40	+200
Значимые тенденции в области НИОКР				+			+10	+30
Государственная технологическая политика			+				-10	-20
Темпы разработки новых продуктов и услуг				+			+5	+15
Новые продукты						+	+20	+100
Новые патенты						+	+15	+75
ИТОГО:								400
Итого по всем факторам:								760

 

Проведенный анализ показал высокие возможности внешней среды по развитию ИТ - компании. Негативное значение получили только политические факторы, это говорит о том, что лучшая поддержка государства для такого рода деятельности – это отсутствие государственного регулирования (наличия свободного, конкурентного рынка), партнерские отношения с развитыми странами мира – производителями компьютеров и программного обеспечения, борьба с пиратской ИТ продукцией.

Измерим уровень неопределенности внешней среды по критерию "простая" - "сложная".

С учетом того, что проектируемая компания будет работать на рынке ИТ, на ее функционирование влияет множество факторов внешней среды, каждый из которых несет неопределенность, следовательно уровень неопределенности внешней среды "сложный".

Измерим уровень неопределенности внешней среды по критерию "стабильная" - "нестабильная". Данная характеристика внешней среды имеет отношение к темпам изменения. Компания будет действовать в условиях, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Проектируемая компания по состоянию на 2015 год будет работать в крайне нестабильных и динамичных внешних условия, связанных с непредсказуемыми процессами во внешней политике государства, что влияет на характер отношения с зарубежными партнерами и снижением уровня развития малого и среднего бизнеса.

Таким образом, неопределенность внешней среды оценивается как "сложная - нестабильная". Для снижения неопределенности такого рода внешней среды воспользуемся приемами стратегического управления, описанными И.Ансоффом [4]. Они заключаются в управлении стратегическим развитием проектируемой компании на основе гибких экспертных решений.

 

1.3 Обоснование  конкурентной стратегии

 

Проведем оценку конкурентной среды методом М.Портера (модель пяти конкурентных сил) [6]

1) угроза появления новых  продуктов – заменителей.

Проведенный анализ показал высокую емкость рынка РФ для производителей, следовательно, на рынок будут выводится новые продукты. Нельзя сбрасывать со счетов большое количество пиратского программного обеспечения. Уровень данной угрозы очень высок.

2) угроза поставщиков.

Оцениваем данную угрозу как не значительную, поскольку сорванные поставки из ЕС и США могут быть заменены поставками из Кореи и Китая.

3) рыночная власть покупателей.

Оцениваем данную угрозу как среднюю. Необходима продуманная маркетинговая политика, политика продаж, которая позволит дать оптимальное соотношение для продукции цена/качество

4) угроза появления новых  игроков.

Уровень данной угрозы очень высок, ИТ-сфера является одной из наиболее динамично развивающейся.

5) Общая внутриотраслевая  конкуренция.

Уровень конкуренции будет со временем усиливаться за счет насыщения рынка пиратскими продуктами – заменителями и новыми игроками. Будет повышаться общее требование к качеству и цене, мелкие компании будут вытеснены с рынка. Для устойчивого положения на рынке необходимо расширять рынки.

Матрица И.Ансоффа является моделью, которая описывает возможные стратегии роста компании на рынке. Иногда данную матрицу называют матрица "товар-рынок" [4]. Заполним матрицу И.Ансоффа для каждой возможной стратегии (см. рис. 1.5-1.6). относительно услуг проектируемой компании. Все услугу проектируемой компании разделим на две большие группы:

- ИТ - аусорсинг;

- ИТ - аудит.

Новый товар – программное обеспечение для малого бизнеса.

Новый рынок – рынок программного обеспечения.

а) ИТ - аусорсинг

 

б) ИТ - аудит

 

Рисунок 1.5 - Матрица И.Ансоффа для стратегии проникновения

 

а) ИТ - аусорсинг

 

б) ИТ - аудит

 

Рисунок 1.6 - Матрица И.Ансоффа для стратегии развития рынка

 

 

Рисунок 1.7 - Матрица И.Ансоффа для стратегии развития товара

 

 

 

Рисунок 1.8 - Матрица И.Ансоффа для стратегии диверсификации

 

По результатам анализа построенных матриц можно сделать вывод, представленный в таблице 1.3.

 

Таблица 1.3

Выводы по результатам анализа матрицы И.Ансоффа

Вариант стратегии	Возможность	Описание
Стратегия проникновения	Вероятна	Есть все шансы в реализации данной стратегии у компании., необходимо постепенно развивать услугу, увеличивать количество клиентов.
Стратегия развития рынка	Возможна	Выход в близлежащие области ИТ-услуг является перспективным источником роста. Компания обладает всеми ресурсами и возможностями к его реализации
Стратегия развития товара	Вероятна	Компания обладает всеми ресурсами для расширения услуг и ввода на рынок новой услуги ПО для малого бизнеса
Стратегия диверсификации	Не возможна	У компании есть отличные возможности роста на текущих рынках с помощью текущих и новых товаров. Диверсифицировать портфель пока не рекомендуется.

 

Таким образом, в первой главе курсовой работы были рассмотрены общие характеристики проектируемой компании, а также анализ ее внешней среды и обоснование выбора конкурентной стратегии. Данные обоснования позволили перейти к проектированию основным функций менеджмента в компании.

 

ГЛАВА 2 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕТА И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

 

2.1 Проектирование  основных функций менеджмента

 

2.1.1 Планирование

Рассмотрим видение проектируемой компании потенциальными учредителями. В связи с развитием рынка информационных технологий появляется ряд дополнительных ниш, которые стремиться занять компания в перспективе. Кроме этого, что не маловажно, данные ниши обуславливают именно инновационное развитие компании, поскольку позволяют сделать переход от низкотехнологических (с точки зрения сегодняшнего времени) услуг по прокладке локальных сетей, настройки компьютеров к высокотехнологическим отраслям ИТ – разработкой уникального программного обеспечения и обслуживании технологии «Умный дом».

Руководством компании выделены две таких ниши:

- облуживание клиентов  по технологии «Умный дом»;

- разработка программного  обеспечения для малых фирм  «под заказ», учитывающие особенности  функционирования фирмы.

Поясним такой выбор. На сегодняшний момент все чаще люди стали пользоваться современными информационными технологиями и средствами коммуникации в повседневной деятельности дома. Это не только точки беспроводного доступа по технологии wi-fi, но и спутниковое телевидение, спутниковый интернет, системы видеонаблюдения и сигнализации, другая низковольтовая аппаратура (автоматическое закрытие ворот, гаража, дверей), пожарная сигнализация. Данные системы требуют периодического обслуживания и настройки, следовательно, требуются специалисты по такому обслуживанию. В комплексе данные сервисы будем называть технологией «Умный дом».

Малые фирмы и организации все чаще требуют разработки специального программного обеспечения, которое бы в точности соответствовало специфике их работы. К таким программам относятся базы данных, бухгалтерские программы, системы поддержки принятия решений для узкоспециализированных задач, расчетные модели, веб-приложения и др.

Следует отметить, что проектируемая компания для развития должна выйти на рынок создания программного обеспечения, а не только его обслуживания, тогда будут учтены инновационные принципы ее развития.

Миссию проектируемой компании можно формулировать так: «Бесперебойное функционирование Вашего бизнеса – наша забота».

Данная миссия характерна для компании, которая занимается ИТ-аутсорсингом и позволяет сотрудникам компании представить свою деятельности как безупречное, беспрерывное предоставление ИТ-услуг компаниям и частным лицам. Желательно выстроить системы отношений между компанией и клиентами на отношении стратегического партнерства и взаимного доверия. Клиенты должны доверять нам свое ИТ – оборудование, как детей доверяют врачам. Исходя из видения и миссии проектируемой компании, сформулируем дерево целей компании, которая состоит из генеральной цели: «Увеличение числа клиентов компании в 2 раза за 5 лет». Или кратко «2//5». Такое, на первый взгляд условное отображение генеральной цели может показаться лишним, но с другой стороны столь емкое выражение цели может быть представлено в виде логотипов или иных визуальных меток, что позволит ненавязчиво подчеркивать сотрудникам генеральную цель компании.

Поясним суть выбранной генеральной цели. Поскольку рассматриваемая компании является сервисной, то основная прибыль ее формируется за счет клиентов, кроме того, доверие – вот, что самое главное в деятельности проектируемой компании, наличие широкой клиентской базы, которая доверяет компании является важнейшим показателем ее развития.

Далее генеральную цель разделим на стратегические и оперативные цели по направлениям.

1.1. Повышения качества  предоставляемых услуг

1.1.1. Введение  системы круглосуточного реагирования

1.1.2. Уменьшение  времени обработки заказа до 10 мин.

1.1.3. Увеличение  сроков сопровождения ПО до 1 года.

1.1.4. Работа  только с проверенными поставщиками

1.1.5 Введение (в течении 6 месяцев) системы внутреннего  контроля качества, закрепленного  в уставе компании.

1.1.6 Увеличение  точек обслуживания на 3 за 5 лет.

1.2 Уменьшение стоимости  услуг на 15%

1.2.1 Экономия  материальных расходных ресурсов (до 10%) за счет совершенствования  технологии выполнения работ

1.2.2 Экономия  энергетических ресурсов (до 3%) за  счет контроля и внутренней  дисциплинированности сотрудников  компании

1.2.3 Экономия  рабочего времени (до 10%) за счет  применения методов научной организации  труда.

1.3 Усовершенствование маркетинговой  политики

1.3.1 Проведение  исследования рынка

1.3.2 Проведение  целенаправленной рекламной компании

1.3.3 Введение  системы накопительных дисконтных  карт (от 5 до 15%), дающих право скидки

Исходя из предложенных вербальных целей, построим дерево целей реализации генеральной цели проектируемой компании (Приложение 1).

Для проектируемой компании в первую очередь необходим квалифицированный персонал. Поскольку на рынке недостаточно высококвалифицированного ИТ персонала, а его стоимость зачастую запредельно высока, планируется развивать государственно-частное партнерство с ВУЗами для подготовки соответствующих специалистов.

Квалификационные требования к типовым должностям проектируемой компании представлено в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Квалификационные требования к типовым должностям проектируемой компании

№ п/п	Должность	Образование	Стаж работы	Основные компетенции
1	Начальник отдела	высшее по специальности	от 3-х лет	Умение руководить коллективом, понимание задач отдела, основных процессов, готовность отвечать за результат, знание иностранного языка
2	Программист	Высшее/ неоконченное высшее	от 1 года	Инициативность, свободное владение языком программирования, креативность
3	Инженер	Высшее/ неоконченное высшее	исп. срок от 3-х месяцев	Инициативность, аккуратность, ответственность
4	Техник	среднее	исп. срок от 3-х месяцев	Инициативность, аккуратность, ответственность