Современные тенденции и перспективы развития кадрового консалтинга в России

2. Консультанты не только диагностируют проблему, но и дают советы. Это означает, что консультанты являются только советниками. Они не обладают полномочиями принимать решения об изменениях в работе фирмы и претворять их в жизнь, а лишь отвечают за качество и эффективность совета. Всю ответственность за результаты применения этого совета несет клиент.

3. Консультирование должно быть независимым. Специалист-консультант оценивает проблему, предлагает объективные рекомендации относительно ее решения, не задумываясь о том, как это может повлиять на его собственные интересы.

В деятельности отечественных и зарубежных консультантов преобладает консалтинг двух видов:

 нормативный - консультирование по юридическим проблемам, бухучету, внешнеэкономической деятельности, налогообложению, приватизации, аудиту;

развивающий - перевод предприятия из текущего состояния в желаемое, при этом предполагаются диагностика предприятия, разработка программ выхода из тупиковых ситуаций, реорганизация системы управления, выработка маркетинговой политики и т.д. Предложенная типология управленческого консультирования значительно расширяет список типов консультационной деятельности. Такие типы консалтинга представлены таблице 1.

 

Таблица 1 – Типы консультационной деятельности

 

Консультирование проекта	консультант сам анализирует, ставит диагноз, разрабатывает и предлагает проект решения проблемы
Консультирование процесса	консультант организует групповую работу сотрудников клиентской организации для поиска нужного решения проблемы, используя активные методы обучения (АМО)
Консультирование через рефлексию	консультант, проведя анализ и выявив проблемы предприятия, предоставляет руководителю картину его собственной деятельности, затем, используя специальные приемы, помогает руководителю как бы выйти за пределы этой деятельности и наблюдать за ней со стороны (это позволяет увидеть и осознать собственные ошибки, а значит, и скорректировать их с учетом увиденного)
Консультирование путем взаимообучения	консультант по специальной программе организует непосредственный обмен навыками и достижениями между руководителями (Всесоюзный клуб директоров. Международная ассоциация руководителей предприятий)
Учебное консультирование	консультант в аудиторной обстановке демонстрирует специалистам-управленцам проработанные пути и способы решения различных нетривиальных задач (он может проводить дополнительные учебные занятия)
Экспертное консультирование	в качестве консультантов выступают узкие специалисты (юристы, социологи и т.п.), а клиент предоставляет им информацию, контролирует их деятельность, усваивает рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения

 

 

В конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д.[4].

Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить, а заканчивается она, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации. Это основные цели использования консультантов, хотя «улучшение руководства» и «эффективность работы организации» являются относительными понятиями, и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации и конкретного консультационного проекта.

Консультанты строят свою деятельность на определенных принципах, которые следует учитывать, консультируя организацию:

1) научность - недопустимо осуществлять процесс консультирования, опираясь только на опыт, который далеко не всегда соответствует положениям управленческой науки и теории УК; консультант может опираться на научную истину, дополненную личным опытом, а результаты консультирования сами покажут научную истинность или ложность его рекомендаций;

2) гибкость - многообразие инструментов УК, осуществление постоянного мониторинга позволяют быстро менять схему консультирования, обусловливают широкий диапазон применения УК в различных системах управления и в разнообразных конкретных ситуациях;

3) прогрессивность - означает динамичность управленческих систем в соответствии с постоянным усложнением содержания и форм хозяйственной деятельности и изменением правовых норм, требующих перманентного развития и совершенствования теории и практики УК;

4) преемственность - постоянно развиваясь и совершенствуясь. УК сохраняет наиболее эффективные приемы и методы консультантов разных поколений и вносит новации, вырастающие на почве нового опыта и традиций;

5) сохранение системы  - воздействие консультанта на клиентную организацию в процессе консультирования до этапа освоения результатов УК не должно нарушать качественных параметров и режима функционирования организации;

6) изменение системы - реализация результатов УК в клиентной организации на этапе освоения результатов консультирования должна значительно изменить ее качественные параметры и режим функционирования;

7) конкретность - эффект консультирования обусловливается во многом своевременностью его проведения и соответствием условиям среды хозяйствования; чтобы отвечать потребностям практики, УК должно четко и конкретно прогнозировать хозяйственную ситуацию, в которой будут осуществлены рекомендации консультантов, и степень ее изменения;

8) гласность - практическая реализация рекомендаций консультантов во многом зависит от отношения к ним трудовых коллективов, поэтому работа консультантов на всех этапах УК должна быть на виду, а члены коллектива должны принимать непосредственное участие в разработке и освоении инноваций;

9) компетентность - решения по проведению управленческого консультирования клиентной организации принимаются только при наличии компетентных консультантов-профессионалов по конкретным проблемам организации;

10) динамичность - процесс консультирования должен вносить в жизнедеятельность клиентной организации необходимую динамику, которая сохраняется в ней и после завершения консультирования;

11) научная перспектива  - в процессе УК возможно появление новых научных идей, поэтому консультанты не только реализуют новые знания в хозяйственной деятельности, но и определяют перспективные направления развития теории УК;

12) креативность - для УК неприемлемы раз и навсегда установленные правила, приемы, методы; консультационный процесс требует постоянного творчества, поиска нестандартных решений и нетрадиционных подходов; в различных управленческих ситуациях, зачастую тупиковых, консультанты используют уникальные, изобретенные ими методы и приемы;

13) эффективность - условия деятельности консультантов по управлению таковы, что они постоянно ищут пути повышения эффективности УК, ибо заказчик постоянно держит руку «на пульсе» и оценивает качество услуги; стимулом к повышению эффективности УК служит существующая иерархия консультантов, построенная в соответствии с квалификацией и соответствующей оплатой.

Исходя из вышеизложенного, квалифицированный консультант строит свою деятельность на принципах, представляющих собой совокупность характеристик, основных правил и методов консалтинговой деятельности, которые следует учитывать, консультируя организацию: компетентность, репутация, этические нормы, интересы клиента, широкие общественные интересы, изменение системы, вовлечение персонала, научность, гибкость, креативность, конкретность и объективность, эффективность, взаимоотношения[3].

Одной из особенностей управленческого консультирования является применение разнообразных методов исследования в зависимости от объекта, его масштаба, отраслевой специфики, целей и задач данного вида деятельности.

Стимулом для возникновения других новых направлений явилось усложнение инфраструктуры общества, специализация в производственной сфере, необходимость автоматизации бизнес-процессов, привлечения и размещения инвестиций, укрупнение бизнеса и другие причины. Современные виды консалтинга, дополняющие традиционные, представлены таблице 2.

 

Таблица 2 - Современные виды консалтинговых услуг.

 

№	Виды	Специализация
1	Кадровый консалтинг 1.1 хедхантинг 1.2 аутстаффинг 1.3 коучинг	поиск и трудоустройство различных специалистов для различных сфер деятельности; оценка отдачи от инвестиций в человеческие ресурсы; подготовка кадрового резерва; способ прямого поиска топ менеджеров и редких специалистов путем их переманивания из других компаний; технология,   позволяющая снижать административные расходы и риски, связанные с персоналом компании; персональное консультирование руководителей
2	Фандрайзинг спонсоринг	целенаправленный поиск спонсорских (или иных) ресурсов для обеспечения социально значимых проектов или институтов, осуществляемый различными способами; обязательно учитывается определенная выгода для спонсора
3	Консалтинг для государственной власти	сбор средств (для проведения избирательных компаний); прямая почтовая рассылка (корреспонденции); проведение исследований (по заказу партий или государст- венных учреждений); обеспечение связей с прессой; электоральный менеджмент; лоббирование; спичрайтинг (подготовка речей для политиков)
4	Консалтинг в ITбизнесе	управленческий консалтинг; разработка и системная интеграция
5	Консультирование    по вопросам антикризисного управления	стратегический менеджмент; антикризисная маркетинговая политика; реинжиниринг; менеджмент неплатежеспособных предприятий (реорганизация) и банкротство; управление риском; контроль и контроллинг; обеспечение безопасности компании
6	Процессное    консультирование	в стадии формирования (последовательность спланированных процессов, посредством которых человеческие  ресурсы  организации  идентифицируются, используются и развиваются таким образом, чтобы повысить эффективность организации в целом)
Окончание таблицы 2.
7	Франчайзинговое  направление	в стадии формирования (Франчайзинг является способом маркетинга и сбыта, при котором в канале распределительной сети присутствуют компания-франчайзер, являющаяся собственником товаров/услуг, и компания-франчайзи, предоставляющая эти товары/услуги конечному потребителю)
8	Консультирование инвестиционных проектов	Консультирование по инвестициям
9	Даунсайзинг	сокращение персонала; реформирование организации; изменение организационной структуры и производственного процесса

 

 

Диапазон услуг управленческого консультирования очень широк и охватывает все аспекты организации и ведения бизнеса любых размеров и сложности, а также менеджмента в государственных и общественных организациях. А его основной задачей становится своевременное освоение передовых достижений менеджмента, предугадывание появления возможных проблем управленцев и их разрешение. Это способствует расширению областей управленческого консультирования, изменению его структуры, совершенствованию качества предоставляемых услуг[5].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 История  становления управленческого консалтинга

 

В литературе по вопросам управленческого консультирования отмечается, что мировая история консалтинга насчитывает более 120 лет.

В Древней Греции о необходимости специализации производственных процессов говорил Платон. Сократ, анализируя деятельность управленцев в различных сферах деятельности, говорил о том общем, что составляет основу их труда: «Главная задача - поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний».

В Древнем Риме Катон Старший (234-149 гг. до н.э.) советовал владельцу земли «посмотреть, как далеко продвинулась работа, что сделано и что осталось сделать. После этого он должен потребовать у управляющего отчет о проделанной работе и объяснения, почему часть ее не выполнена». Советовалось также дать управляющему план работы на год. Организационные «ноу-хау» передавались из поколения в поколение в узких кругах управленческой элиты[6].

Существенный вклад в развитие организационной управленческой мысли внес итальянский государственный деятель Н. Макиавелли (1469-1527 гг.). Он, в частности, говорил: «Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел познать их способности и удержать их преданность».

Макиавелли принадлежит и эта блестящая управленческая мысль: «Многие полагают, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а добрым советам своих приближенных, но мнение это ошибочно. Ибо правило, не знающее исключения, гласит: «государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы»[7].

В становлении консалтинговой деятельности в  России значительную роль сыграли реформы государственного управления Петра I, что сказалось на различных областях управленческой деятельности.

Интересны рекомендации руководителю производства того времени: "Управителю, по окончании каждого года, а именно в декабре месяце, о припасах и работниках потребно сочинять ведомости не позже, как 20-го числа, дабы о покупках припасов на ярмарках и о прочем можно рассудить, и определение, не упуская времени, учинить. А ежели оных на то число подано не будет, то за оное с управителя за всякий день удержать надлежит по гривне"[8].