Совершенствования системы кадрового планирования ФКУ ИК-17 УФСИН России по Мурманской области

Гибкость. Подразумевает возможность  внесения коррективов в ранее  принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Вместе с тем должна обеспечиваться и достаточная стабильность плана.

Системность (комплексность) и согласованность. Основывается на единстве и взаимосвязи  деятельности отдельных частей организации  и различных направлений кадровой работы. Предусматривает также согласованность  планов различных уровней (перспективных  и текущих, комплексных и специальных).

Реальность. Предполагает возможность  реального выполнения всех запланированных  мероприятий и обеспечивается путем  определения оптимального объема работы, всестороннего учета времени, сил  и средств, возможных изменений  обстановки.

Конкретность. Означает, что в плане  следует четко сформулировать задачи, стоящие перед учреждением УИС, наметить конкретные мероприятия по их решению, определить сроки исполнения и исполнителей.

 Эффективность и напряженность. Предполагает достаточную насыщенность плана мероприятиями, которые должны обеспечить решение поставленных задач.

Кадровое планирование имеет различные  разновидности. Помимо временного подразделения  на долгосрочное, среднесрочное и  краткосрочное, важным является подразделение  кадрового планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Дадим  характеристику данным уровням кадрового  планирования.⁹

Стратегическое кадровое планирование – составная часть стратегического планирования организации. Стратегические плановые решения (на период от 3 до 10 лет) являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, поэтому они являются носителями политической системы организации. На уровне учреждения ФСИН России при планировании кадровых мероприятий должны учитываться концептуальные и программные документы ФСИН России, ее территориальных органов, а также возможна разработка самостоятельных планирующих документов стратегического характера в области кадрового обеспечения учреждения. Наличие таких документов в учреждениях послужит упорядочению работы с персоналом УИС, обеспечит поступательный характер ее развития. Стратегическое планирование служит основой для тактического планирования.

Под тактическим кадровым планированием  следует понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от полугода до 3 лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые планы тактического уровня составляются и реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров и работы с личным составом. В тактическом плане, по сравнению со стратегическим кадровым планированием, значительно детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Примером тактического кадрового планирования может быть разработка плана мероприятий по реализации стратегических кадровых решений, плана работы учреждения ФСИН России на полугодие, в том числе раздела, включающего кадровые мероприятия. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может  быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное  на достижение отдельных оперативных  целей. Оперативный план работы с персоналом – это детализированный по временному (год, полугодие, квартал, месяц, неделя, рабочий день), объектному (организация, функциональное подразделение, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также информацию о выделяемых материальных средствах. В качестве примера оперативного кадрового планирования можно назвать разработку плана работы отдела кадров и работы с личным составом учреждения УИС на квартал, плана комплектования вакантных должностей, плана-графика заседания конкурсной комиссии, аттестационной комиссии, комиссии по присвоению квалификационных категорий, плана отпусков личного состава, плана мероприятий по противодействию правонарушениям коррупционного характера, плана повышения квалификации и стажировок персонала, личного плана работы сотрудника отдела кадров и работы с личным составом и т.п.

1.3. Этапы кадрового планирования

Процесс кадрового планирования представляет собой достаточно сложный и многогранный вид деятельности. Исходя из логики организации кадровой политики можно выделить ряд этапов кадрового планирования.

Планирование потребности в  персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно  осуществляется с учетом текущей  и перспективной потребностей в  кадрах, возможностей источников комплектования. Планирование потребности в персонале  базируется на данных об имеющихся  и запланированных рабочих местах, сведениях об имеющемся персонале  и его движении, плане проведения организационных мероприятий, штатном  расписании и плане замещения  вакантных должностей. При определении  потребности в персонале в  каждом конкретном случае рекомендуется  участие руководителей соответствующих  подразделений.

На данном этапе планируются  организационно-штатные мероприятия, мероприятия по разработке профессиограмм по отдельным должностям, мероприятия по покрытию потребности (привлечению и использованию) в недостающем персонале, а также высвобождению (сокращению) излишнего персонала.

Планирование организационно-штатных  мероприятий осуществляется, как  правило, на стратегическом уровне управления (например, в ходе разработки и внедрения  организационных нововведений –  оргпроектов, оптимизации штатной численности персонала), а также на тактическом уровне управления (например, в ходе оптимизации действующей организационно-штатной структуры учреждения за счет пересмотра функциональных обязанностей и нагрузки на персонал). Мероприятия по разработке профессиограмм планируются при введении новых должностей, а также при изменении требований к сотрудникам, их замещающим. Вместе с тем, практика разработки подобных мероприятий практически отсутствует, подготовка профессиограмм осуществляется, главным образом, в научных целях.

Планирование потребности в  персонале представляет собой одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.¹⁰

Качественная потребность в  персонале – потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. При расчете  качественной потребности в персонале  УИС следует исходить из:

1. профессионально-квалификационного деления работ;
2. требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях;
3. штатного расписания учреждения и его подразделений, где фиксируется состав должностей.

Качественное планирование потребности  в персонале определяет способности  и знания, которыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответствовать  занимаемому им рабочему месту и  правильно выполнять обусловленные  данным местом задания. Если задания  не изменяются с течением времени, то легко определить качественную потребность  в персонале. Если качественная потребность  в персонале должна определяться для постоянно изменяющихся условий  будущего, то необходимо стратегическое и ориентированное на будущее  планирование. Например, изменения уголовно-исполнительной политики России в направлении гуманизации процесса исполнения наказаний, достижения европейских стандартов пенитенциарной деятельности позволяют прогнозировать увеличение доли сотрудников, реализующих функции социальной, психологической и воспитательной работы с осужденными, а также сокращение доли сотрудников оперативно-режимных служб и подразделений охраны, в том числе за счет внедрения в деятельность исправительных учреждений и следственных изоляторов современных инженерно-технических средств охраны и надзора.

Качественная потребность в  специалистах и руководителях определяется путем последовательной разработки следующих организационных документов:

- системы целей и функциональной структуры учреждения УИС как основы оргструктуры управления, кадровой политики и стратегии управления персоналом (основаны на стратегическом анализе внешней среды организации, ее миссии, стратегическом анализе развития организации и системы управления персоналом, анализе состава и характеристик персонала);

- общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

- штатного расписания;

- должностных инструкций (описаний рабочих мест) спе-циалистов и руководителей.

Количественная потребность в  персонале определяется плановыми  расчетами потребность в численности  персонала в целом по организации и ее отдельным подразделениям, по отдельным критериям качественной потребности. Основывается на анализе предполагаемой организационной структуры: уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности; требований форм и методов работы с осужденными, а также с учетом изменений характеристик персонала, стратегии развития, процессов реформирования. При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Конкретное определение потребности  в персонале представляет собой  расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени, занятости  и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития учреждения. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности  в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения  персонала, его подготовки и переподготовки.¹¹

Этапы планирования потребности в персонале в УИС:¹²

1. Анализ информации о характеристике персонала учреждения УИС;

2. Анализ отклонений в качественной (потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификации и т.п.) и количественной оценке (соответствие расчетной и фактической численности персонала);

3. Сопоставление показателей по характеристике персонала за текущий и предшествующие годы.

Планирование привлечения персонала  предусматривает планирование профориентационных мероприятий, мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних (перемещение сотрудников и перераспределение функциональных обязанностей) и внешних источников (прием новых сотрудников). Покрытие потребности в персонале может осуществляться также за счет проведения мероприятий по дополнительному обучению сотрудников с целью приобретения ими профессиональных компетенций, необходимых для исполнения обязанностей по должности в новых условиях развития организации.

Планирование использования персонала  осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков  при определении места работы необходимо учитывать психические  и физические нагрузки на человека и возможности претендента в  этой области.

Планирование высвобождения или  сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации предметной или управленческой деятельности, сопровождаемой изменением штатного расписания, функциональных обязанностей сотрудников или квалификационных требований по должностям, образуется избыток рабочей силы. Высвобождение  персонала также может осуществляться по причине изменения квалификационных требований по должностям, занимаемым сотрудниками организации, в случае невозможности или дороговизны  их дополнительного обучения. Кроме  того, планируются уходы сотрудников  на пенсию, увольнения по достижении предельного  возраста нахождения на службе, мероприятия  по ротации руководящих кадров.

Вторым этапом процесса кадрового  планирования является планирование трудовой адаптации сотрудников. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их обоюдное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение  работника в новые профессиональные и социально-экономические условия  труда.13 Мероприятия в рамках трудовой адаптации сотрудников могут планироваться как на уровне организации в целом (развитие социальной инфраструктуры организации и социальная поддержка молодых сотрудников, создание и проведение советов наставников, организация курсов первоначальной подготовки сотрудников, совершенствование рабочих мест, улучшение условий труда, оптимизация социально-психологического микроклимата и т.п.), так и применительно к каждому вновь принятому сотруднику (индивидуальный план работы наставника, план стажировки в должности и т.п.). Наряду с планированием мероприятий в отношении молодых сотрудников, на данном этапе планируются и мероприятия по трудовой адаптации опытных сотрудников, переведенных на другие должности в рамках их служебно-должностного продвижения, особенно, если такое продвижение осуществляется в форме ротации руководящих кадров.

Третьим этапом процесса кадрового  планирования является планирование профессионального  обучения персонала, включающего переподготовку и повышение квалификации сотрудников. Планирование профессионального обучения персонала охватывает мероприятия  по обучению внутри и вне организаций  и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные трудовые ресурсы без  поиска новых высококвалифицированных  кадров на внешнем рынке труда. Кроме  того, такое планирование создает  условия для мобильности, мотивации  и саморегуляции сотрудника, ускоряет процесс адаптации сотрудника к изменяющимся условиям труда.